Как увеличить объемы сбыта

Что происходит, когда мы начинаем строить предположения о других людях? Фильм «Возвращение Розовой Пантеры» прекрасно это демонстрирует. Питер Селлерс, исполняющий роль бессмертного героя, инспектора Клузо, видит портье с собакой на поводке и спрашивает «Ваша собака кусается?». Портье отвечает «нет», и, когда Клузо подходит, чтобы погладить собаку, она тотчас же кусает его за руку. «Вы же сказали, ваша собака не кусается!», — восклицает он, на что портье отвечает: «А это не моя собака».

Аналогичная проблема часто возникает во время переговоров в сфере продаж: как узнать, что наши потенциальные клиенты отвечают именно на те вопросы, которые мы, как нам кажется, им задаем? Как узнать, что мы ставим правильные и, вообще, адекватные вопросы? Краткая сцена из фильма «Розовая Пантера» шутливо и в то же время ярко демонстрирует, что может произойти, если мы предпринимаем действия, руководствуясь тем, как мы восприняли ответ на свой вопрос.

Я могу понять в каком-то роде «вынужденную» недальновидность инспектора Клузо, и мне стало интересно, являются ли вопросы, которые я задаю во время продаж, такими же курьезными, а ответы столь же поучительными. Итак, я стал размышлять о своих встречах с клиентами за последние двадцать лет и вспомнил два примера — один отрицательный, второй положительный — которые показывают, что случается, когда ты о чем-то спрашиваешь клиента по ходу подготовки к сделке.

Главный вывод таков: для того, чтобы получить нужную информацию, нужно постоянно оттачивать свое мастерство правильно ставить вопрос и тщательно взвешивать свои слова. Результаты вы увидите не сразу, но, надеюсь, что ускорить процесс вам помогут несколько отличных примеров из моей практики.

В течение нескольких недель я пытался добиться встречи с вице-президентом по производственной деятельности крупнейшей национальной сети магазинов, которую я условно назову Stuff for a Buck («Все за доллар». — Прим. пер.). Среди предлагаемых мной товаров была серия устройств для считывания штрих-кодов, программное обеспечение, принтеры для печати этикеток и различные сопроводительные услуги. Готовясь к переговорам, я изучил используемый в сети подход к дистрибуции, ее логистику и слабости в сравнении с конкурентами. Как мне казалось, я был абсолютно готов к встрече с представителем Stuff for a Buck.

После того, как я задал несколько обычных практических вопросов, таких, как: «Сколько грузовиков? Сколько складов? Сколько поставок в день? И сколько магазинов в регионе?», я перешел к главному (в начале моей карьеры мне говорили, что в торговле важно выяснить, «что не дает спать клиенту ночью»). «С какими проблемами вы сталкиваетесь в повседневном процессе работы?», — спросил я. «Довольно часто в фургоны загружают не тот груз. Например, в грузовике, направляющемся в Шарлот, в действительности может находиться товар, предназначенный для Уилмингтона. Это случается довольно часто по всей нашей торговой сети. Но мы не знаем, как это предотвратить», — ответил вице-президент.

Отлично! Кажется, я нашел коечто интересное! Посчитав свое знание данной отрасли достаточно глубокими, я сразу же живо представил себе, какие тяжелые проблемы с системой поставок, должно быть, испытывает Stuff for a Buck. Тяжелые грузовики, заполненные товарами, по ошибке колесят по всей территории страны. Транзитные грузы бесконтрольно доставляются в ошибочные места назначения. Товар простаивает, возникают проблемы у службы по работе с клиентами. Получив кое-какую информацию у вице-президента и заверив его, что мое предложение решит его проблемы, мы обменялись любезностями, поговорили о детях и гольфе, и я покинул его офис.

Используя предоставленную им информацию, я разработал для него индивидуальное предложение по налаживанию работающей в режиме реального времени системы управления запасами на многочисленных складах. Система включала оборудование из 200 малогабаритных пультов и мобильных терминалов и десятков приемников радиочастотных волн. Для тщательного контроля над перемещением складских запасов будет достаточно нажать кнопку на пульте сканера. Больше не нужно вводить данные вручную и больше не будет никаких бумаг и ошибок. И все это за 300 000 долларов — прекрасная цена, учитывая многомиллионные затраты компании на товарный запас и транспортировку.

Разумеется, я предвкушал, что на этой сделке я сразу же перевыполню свой годовой план по продажам. Я получил похвалу от региональных и районных менеджеров, за то, что нашел столь перспективный контакт, все были в восторге, и мы решили, что обязательно выиграем. Я отправил торговое предложение нашему потенциальному клиенту и стал ждать положительного ответа. Но он так и не пришел.

Почему? Основная причина состояла в том, что я не смог адекватно оценить значение проблемы отгрузок для предприятия.

Как потом объяснил вице-президент: «Мы продаем дешевые товары. Наши потребители не ожидают найти на прилавках какой-то особый фиксированный ассортимент товаров, поэтому не страшно, если на склад какого-то магазина привезут ошибочный груз. Его выгрузят и выставят на продажу. Нам это не нравится, но, на самом деле, это не влияет существенно на финансы».

Конец истории. Я упустил свою возможность. В итоге, мой потенциальный клиент попал в лапы к моим конкурентам.

Какой урок я из этого извлек? Вопервых, вице-президент отвечал на вопросы так, как он их слышал, буквально. Я спросил: «Какие у вас проблемы?», хотя, на самом деле, я имел ввиду: «Какие проблемы имеют для вас значение?». Я неправильно оценил важность проблемы, так как это было первое, о чем заговорил вице-президент. Во-вторых, из-за недостатка знаний о данной отрасли, я не мог задать правильных дополнительных вопросов. Если бы я проявил больше любопытства, я бы задал вопросы, которые помогли бы мне добраться до сути дела, например: «Что влечет за собой ошибочная доставка груза в Шарлот? Какие затраты при этом несет компания за каждый такой случай и ежегодно? Как эти затраты влияют на общие финансовые показатели? Как эта проблема повлияет на стратегические цели, если ее не устранить?».

В-третьих, пока я пытался найти решение первой проблемы, описанной вице-президентом, мне не удалось составить полную картину происходящего. Я не спросил «Что еще?» и не задал другие вопросы, которые не только выявили бы гораздо более важные для компании трудности, но также позволили бы мне получить более широкое представление о практике управления сетью дешевых магазинов.

Наконец, в своей исследовательской работе я не должен был ограничиваться беседой только с одним представителем компании. Мне нужно было бы уделить время расширению круга своего общения и задать вопросы, с помощью которых я мог расширить круг опрошенных и получить большее количество информации. По этому принципу функционируют Wiki-сайты, где ценность ответа на вопрос увеличивается по мере того, как к первому ответившему присоединяется все больше пользователей с разнообразными точками зрения.

В другой компании я продавал организациям среднеатлантического региона интеграционные услуги корпорации Oracle, выпускающей мощные системы управления базами данных (СУБД). Наша краткосрочная цель заключалась в продаже услуг по установке новой версии операционной системы Oracle, но, так как офис моей компании находился в Калифорнии, мне не хватало информации о потребностях клиентов, и заключение сделок усложнялось. Тем не менее, менеджеры консалтингового направления нашей компании твердо решили поддержать такой высокодоходный и долгосрочный проект.

В результате, мои первоначальные вопросы, касающиеся оценки деятельности потенциального клиента, были сосредоточены на том, планирует ли он заменять программное обеспечение на новую версию Oracle 11i в ближайшем году. Большинство не планировали. Спустя несколько недель холодного прозвона я добился встречи с IT-менеджером дистрибьюторской компании, которую я условно назову XYZ Healthcare Products, хотя он и не проявил явного интереса к идее апгрейда.

Когда я приехал в XYZ, оказалось, что специалист по информационным технологиям пригласил принять участие в нашей беседе еще восемь своих коллег из других отделов. Мы начали дискуссию о необходимости модернизации ПО до версии 11i. Чем больше вопросов я задавал по поводу усовершенствований, тем яснее становилось, что в них не было необходимости. Разговор постепенно начал сходить на нет, люди стали посматривать на часы и сотовые телефоны. Может быть, уже пришло время завершить встречу и по пути на стоянку поискать в своем Blackberry новые контакты?

Но я этого не сделал, так как мне стало очень любопытно, почему для обсуждения, казалось бы, уже решенного вопроса, собралось восемь человек? И хотя я не задал этот вопрос, я решил задать другой: «Что бы вы хотели изменить в ваших бизнес-процессах, если бы этому не мешали технологические и финансовые вопросы?».

По мнению специалиста по информационным технологиям, одна из значительных нерешенных проблем заключалась в том, что унифицированное программное обеспечение Oracle не позволяло компании автоматически формировать и распечатывать индивидуальные счета для клиентов, которые можно было бы просто положить в коробку с товаром во время последней расфасовки, и это замедляло работу XYZ. Его ответ удивил меня, так как внешне эта проблема казалась незначительной, но с его замечанием согласились также и его коллеги.

Этот ответ означал, что комплексная консалтинговая услуга, которую я планировал продать данному клиенту, только что превратились в какие-то два часа оплачиваемой работы технического специалиста по прозаической настройке имеющегося ПО. Учитывая настойчивые попытки моих менеджеров стимулировать продажи нового программного обеспечения, было от чего потерять решимость.

Но я решил пойти дальше. Что такого было в этой проблеме, что так беспокоило этих менеджеров? У меня возникло множество догадок, и я спросил: «Как эта трудность влияет на вашу работу?» Из их ответов я понял, что эта проблема затрагивает как службу работы с покупателями, так и службу материально-технического обеспечения, а также управление дебиторскими задолженностями. Изучение вопросов, связанных со счетами дебиторов помогло бы понять, возможно, важнейшую стратегическую проблему, с которой столкнулась компания XYZ. Задержка с отправкой счетов приводит к значительному снижению потока денежных средств. «Почему вы до сих пор не решили эту проблему?», — спросил я. «Мы думали, что это нереально, и, до сих пор, никто не нашел времени, чтобы прийти сюда и встретиться с нами». Я объяснил, что внести необходимые им изменения было не так сложно. Президента компании XYZ также пригласили принять участие в нашей встрече, и он охотно согласился с тем, о чем говорили менеджеры. Компания подписала договор о модификации, и стала моим клиентом.

Какой урок я из этого извлек? Вопервых, мой главный вопрос, касающийся оценки деятельность компании: «Планируете ли вы заменить ваше ПО на новую версию 11i в ближайшем году?» касался только того, что я собирался продать. Сосредоточившись на нем, я рисковал упустить другие возможности, так как в рамках нашего диалога я мог бы никогда не узнать о реальных задачах, которые хотел решить клиент.

Задав правильные вопросы, я узнал, что насущные проблемы клиентов могут лежать в тех областях, где мы их совсем не ищем. А доказав, что у меня есть ключ к их решению, я мог протоптать дрожку к следующей, более прибыльной сделке — продаже, пакета услуг обновленной версии 11i.

Во-вторых, не влияя на возможные ответы, я смог устранить преграды, которые потенциальные клиенты сами себе создают. Так же как и те, кто продает высокие технологии, потенциальные клиенты иногда страдают близорукостью, не позволяющей им увидеть финансовые, технические и иные ресурсы для решения своей проблемы, хотя они находятся совсем рядом. Сбор необходимой информации о том, чего бы они хотели добиться, если бы не видели перед собой такого рода преград, очень важен на этапе переговоров: гораздо важнее понять, чего потенциальный клиент хочет на самом деле, чем то, что он надеется получить. Тем не менее, нужно задавать оба вопроса, так как ответы на них зачастую отличаются.

Президент крупной местной риэлтерской компании недавно сказал мне, что он считает умение задавать вопросы, единственным важнейшим навыком в торговле, и что не многие агенты умеют делать это правильно. Экстраполируйте эту проблему в другие отрасли, и тот факт, что многие компании страдают от низкого объема продаж, не будет казаться удивительным.

Что является залогом успеха? Вот основные факторы:

В прошлом месяце я провел общенациональный опрос среди менеджеров по продажам, о том, какие вопросы они задают, чтобы изучить потребности заказчиков. Мне привели множество примеров, способов, методов и наиболее излюбленных вопросов. Это говорит о том, что существует множество путей к успеху. Лучшей высказанной идеей была следующая: «Если мне неясно кто, что, где, когда и почему, я продолжаю задавать вопросы».