Скопировать ссылку
Я врач-стоматолог и основатель клиники. С 2022 года выручка клиники выросла с 13,9 млн ₽ до 101,3 млн ₽ в 2025 году, по данным ФНС. Команда выросла примерно с 5 до 45 человек, из них 13 врачей. Медицина сама по себе работа с высоким напряжением: тревожные пациенты, ответственность за результат, плотное расписание. Поэтому к корпоративному wellbeing я отношусь трезво и задаю один вопрос: людям стало легче работать или у них появилась еще одна обязанность?
Плохую работу я не терплю. Возможно, поэтому и не верю в программы, где людей заставляют соревноваться в шагах и отчитываться о сне. Хорошо работают отдохнувшие люди с понятными задачами. Браслет на руке и тревога в голове качеству не помогают. Штрафовать сотрудников в России запрещено: статья 192 Трудового кодекса для большинства работников допускает только замечание, выговор и увольнение. Мотивация у нас через премию: понятные показатели, за которые ее получают или не получают, прописаны в положении о премировании.
Но премия решает только часть задачи. В 1959 году психолог Фредерик Герцберг разделил факторы работы на две группы, позже он изложил эту модель в статье для Harvard Business Review. Гигиенические факторы, к ним относятся зарплата и условия, только убирают недовольство. Мотивируют другие вещи: признание, рост, ответственность, смысл работы. Моя практика с этим совпадает. Материальная мотивация, KPI и премия, по моим наблюдениям, работает примерно первые полтора месяца после того, как ее рассчитали. Потом она становится нормой, и человек перестает ее замечать.
Поэтому главный упор я делаю на нематериальную мотивацию. В нашей команде это конкретные вещи. Мы голосуем за лучший кейс месяца. Хорошую работу признаем публично, при всех. Компания отправляет людей на лекции и оплачивает обучение. У каждого сотрудника есть свой карьерный путь, и он понимает, куда растет. Смысл один: человек чувствует, что о нем заботятся. Для многих это важнее денег, и такую заботу не перекупит конкурент с зарплатой на пять тысяч выше.
Еще для меня всегда важно поддерживать корпоративную культуру. Как на нее влиять? Например, дарить человеку значимый подарок. Хотите деньгами, пусть это будет 13-я зарплата. Я больше люблю дарить подарки, например путевку. Получает ее тот, кто за месяц собрал больше всего открыток от коллег за то, что он самый нежный, самый добрый или самый помогающий. Мы в состоянии воспитывать людей под те ценности, которые нам нужны, и воспитывать среду вокруг них. Механику открыток разбираю позже.
Подарок дороже 4000 ₽ в год облагается НДФЛ, а если его дают за результаты работы, налоговая может начислить и страховые взносы. 13-я зарплата — это премия, ее прописывают в положении о премировании. Перед запуском такой системы стоит спросить бухгалтера, как ее оформить.
Сначала поймите, на каком уровне живет команда
Все мы живем на разных уровнях спиральной динамики. Это модель ценностей, которую начал психолог Клэр Грейвз в работе «Levels of Existence» 1970 года, а Дон Бек и Кристофер Кован развили в книге «Spiral Dynamics» (1996). В модели восемь уровней, у каждого свой цвет и свои ведущие потребности:
- Бежевый. Выживание: еда, жилье, безопасность.
- Фиолетовый. Принадлежность: свои люди, традиции, защита группы.
- Красный. Сила и признание: уважение, статус, право не терпеть унижения.
- Синий. Порядок: правила, справедливость, стабильность, понятное завтра.
- Оранжевый. Достижения: результат, деньги, рост, карьера.
- Зеленый. Сообщество: забота, гармония, самочувствие, смысл.
- Желтый. Системность: гибкость, саморазвитие, свобода выбора.
- Бирюзовый. Целостность: человек видит себя частью большой системы.
Человек живет сразу на нескольких уровнях, но опирается на тот, где у него сейчас самые острые нерешенные задачи. Пока не закрыты нижние, верхние для него не работают. Важная оговорка: спиральную динамику я использую как рамку, чтобы понять команду. Людей по ней не тестирую и ярлыков не вешаю.
Смузи-бар для тех, кому не хватает до зарплаты
Странно думать, что люди станут счастливы от челленджа по шагам, если зарабатывают меньше, чем им нужно на жизнь, и работают в токсичной среде. Или что вы поставите им смузи-бар, и все будет хорошо. Смузи-бар, челленджи и трекеры — это предложения с зеленого и желтого уровней: забота о себе, осознанное питание, оптимизация собственного тела. А человек, которому не хватает до зарплаты, решает задачи бежевого и синего уровней: дотянуть до выплаты и понимать, что завтра его не уволят. Если начальник кричит, у него закрыта еще и потребность красного уровня: уважение. Если в коллективе конфликты, не закрыта фиолетовая: чувство «это мои люди».
Поэтому сначала нужно понять, какие у людей истинные потребности и какие потребности у команды. Почувствовать их и уже от них двигаться дальше. С Герцбергом это сходится: пока недовольны зарплатой и условиями, смузи недовольство не уберет.
Как узнать истинные потребности команды
Сначала три вопроса себе как собственнику. У скольких людей зарплата ниже рынка по их должности? Когда последний раз кто-то ушел из-за руководителя или конфликта? Что объединяет команду, кроме работы?
Потом анонимный пульс-опрос раз в месяц: по вопросу на уровень и один открытый: «Что за последние две недели сильнее всего мешало работать?»
Двигаться снизу вверх: смузи-бар и трекеры имеют смысл, когда первые четыре строки закрыты. Порог задайте заранее, например треть ответов «впритык» или «нет» о деньгах. Тогда бюджет смузи-бара идет в премии или оклады. Много жалоб на конкретного человека: сначала разбираете конфликт.
Где грань между заботой и контролем
Забота начинается с вопроса «что мешает человеку хорошо работать?». Давление спрашивает: «как получить от человека больше, чтобы он этого не заметил?» Снаружи программы бывают неотличимы. Разницу видно по нагрузке, данным и праву отказаться.
Тест «требования и ресурсы» для любой инициативы
По модели требований и ресурсов Арнольда Бакера и Эванжелии Демерути, любая работа состоит из требований, которые забирают силы, и ресурсов, которые их возвращают. Выгорание растет, когда требования долго превышают ресурсы.
Перед запуском инициативы спросите: она снижает требование или добавляет ресурс? Если ни то ни другое, это новое требование. Челлендж шагов с отчетами в чате добавляет задачу, в которой можно проиграть. Гибкое начало дня добавляет ресурс: человек сам совмещает работу, дорогу и детей.
Чем забота отличается от контроля
Для меня граница видна сразу. Если людям плохо, если начальник самодур, если кругом конфликты, а их при этом еще заставляют носить трекеры, ничего не изменится. Это контроль, заботу в нем никто не почувствует. По таблице обязательный трекер попадает в правую колонку сразу в трех строках: меняют человека, данные видит руководитель, отказ замечают. Сначала убирают самодурство и конфликты: по спиральной динамике это потребности красного уровня (уважение) и фиолетового (свои люди).
Три ошибки псевдо-wellbeing и закон о персональных данных
Ошибка 1. Соревнование в шагах и рейтинги здоровья
Таблица лидеров и приз за первое место. Побеждают те, кто и так здоров, молод и не растит детей в одиночку. Остальные каждый день видят, что отстают. Шаги накручивают, браслет отдают детям, из чатов тихо выходят. Кристина Маслач и Майкл Лейтер описали шесть сфер работы, где начинается выгорание. Рейтинг задевает контроль, справедливость и сообщество: стартовые условия у всех разные, линейка одна.
Ошибка 2. Обязательные носимые устройства
Браслет от работодателя сотрудник воспринимает как датчик слежки.
Сведения о состоянии здоровья относятся к специальной категории персональных данных: статья 10 закона № 152-ФЗ запрещает их обработку, кроме прямо перечисленных случаев, например письменного согласия человека. Трудовой кодекс строже: статья 86 запрещает работодателю обрабатывать такие данные, кроме случаев из закона, а статья 88 разрешает спрашивать о здоровье только в части, которая касается трудовой функции. Даже письменное согласие здесь слабая защита: работник зависит от работодателя, и добровольность такого согласия легко поставить под сомнение.
Что на практике считать сведениями о здоровье, а что нет:
Если вы хотите, чтобы люди больше спали, проверьте, кто пишет им в одиннадцать вечера.
Ошибка 3. Отчеты о здоровье руководству
«Пусть сдают результаты чек-апа, мы же платим». Если анализы прочтет начальник, человек либо не пойдет к врачу, либо умолчит о главном. Правильная схема обратная: компания оплачивает обследование, результат видят только сотрудник и его врач. Обязательные медосмотры по закону остаются, но работодатель получает только заключение о том, может ли человек выполнять работу. Диагнозы и анализы туда не входят.
Анкета нового сотрудника: что спрашивать можно
Узнавать людей нужно, для этого у нас есть анкета, которую человек заполняет в первую неделю, уже после оформления. На решение о приеме она не влияет.
- Хобби и чем человек любит заниматься вне работы.
- Как ему приятнее получать признание: публично или лично.
- Какой подарок его порадует.
- Чему хочет научиться за год.
Вопрос о признании я строю на модели Гэри Чепмена и Пола Уайта «The 5 Languages of Appreciation in the Workplace»: слова одобрения, время руководителя, помощь в деле, подарки, дружеский жест. Премию на пять тысяч человек может не заметить, правильно выбранный знак внимания он запомнит надолго.
Анкета добровольная, на любой вопрос можно не отвечать. Человек подписывает к ней отдельное согласие: с 1 сентября 2025 года статья 9 закона № 152-ФЗ в редакции закона № 156-ФЗ требует оформлять согласие на обработку персональных данных отдельным документом. Строчка в анкете или трудовом договоре не подойдет. Вопросов о здоровье, аллергиях, беременности и планах на детей в анкете нет.
Зрелая модель: здоровый минимализм
Зрелую программу я называю здоровым минимализмом: сначала снимаем стрессоры, потом, если остались силы и бюджет, что-то добавляем.
Аудит стрессоров
- Возьмите ответы на открытый вопрос пульс-опроса и сгруппируйте: совещания без повестки, меняющиеся приоритеты, отчеты, которые никто не читает, сообщения в нерабочее время.
- Оцените каждую группу от 1 до 5 по частоте и по тому, сколько сил забирает. Перемножьте.
- Три стрессора с наибольшим баллом убираете за месяц, у каждого есть ответственный. Через месяц показываете команде, что изменилось.
Когда я вижу перегруз, сначала смотрю на процесс: где задача ходит по кругу, где не хватает регламента, где один человек тянет три роли.
Сабина Зоннентаг и Шарлотта Фриц среди четырех условий восстановления первым называют умение отключиться от работы. Компания обеспечивает его правилом: после определенного часа и в выходные на рабочие сообщения можно не отвечать. Если собственник пишет в субботу, правило умирает в ту же минуту.
Программа «ЗОЖ» меняет сотрудника и меряет шаги. Программа «Качество жизни» меняет условия и меряет нагрузку. Спорт и смузи-бар в ней могут быть: по выбору и когда нижние уровни закрыты.
Открытки благодарности: как воспитывать среду
Ценности команды видно по тому, за что в ней благодарят. Открытки работают на фиолетовом и зеленом уровнях: человек видит, что он свой и что его ценят. У нас в клинике открытки благодарности работают уже около двух лет, и это очень живая история. Открытки периодически меняем, чтобы формат не приедался.
- Ценности. Выберите несколько качеств, которые хотите растить, и назовите их человеческими словами. У меня это самый нежный, самый добрый, самый помогающий.
- Кто пишет. Любой сотрудник любому коллеге, руководитель наравне со всеми. Себе писать нельзя. В открытке конкретный поступок, например: «Ты осталась после смены и успокоила пациентку, которая боялась удаления». Без поступка открытка не считается.
- Как часто. Открытки весь месяц, итоги раз в месяц на общей планерке. Лучшие зачитываем вслух, остальные человек забирает себе.
- Как считать. Считаем, сколько разных коллег написали человеку. От одного автора одному адресату засчитываем не больше одной открытки в неделю.
- Как не превратить в гонку за подарком. Открытки не связаны с премией и KPI. Победитель месяца следующие два месяца вне зачета. Руководитель смотрит, кому за месяц не написал никто: это повод поговорить с человеком один на один. Правила одинаковы для всех и записаны в положении о поощрении. Тех, кто был в отпуске или работает неполный день, считаем за отработанное время.
Подарок раз в месяц показывает, что к этим ценностям относятся всерьез. Открытки каждый день воспитывают среду: люди учатся замечать хорошее друг в друге.
Метрики без слежки
Измерять стоит состояние системы, тела людей в метрики не попадают. Мой принцип: только сводные данные, только то, что человек отдает добровольно, и никаких персональных медицинских показателей.
Что смотреть
- eNPS. Вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы, от 0 до 10?». Индекс NPS описал Фред Райхельд в Harvard Business Review. Из доли оценок 9–10 вычитаете долю 0–6 и смотрите динамику по отделам.
- Больничные по отделу. Рост длинных больничных бывает ранним сигналом перегруза.
- Пульс-опрос по уровням из раздела 1: доля ответов «впритык» и «нет» о деньгах, доля тех, кому не к кому пойти с проблемой.
Правила, без которых анонимность не работает
- Группы меньше пяти человек не показываем, опросы не привязываем к премии руководителей.
- По каждому опросу команда видит действие. Спросили и ничего не поменяли? Во второй раз честных ответов не будет.
Как заметить выгорание до заявления об уходе
Маслач и Лейтер описывают выгорание через три признака: истощение, цинизм, ощущение собственной неэффективности. В работе это видно так: человек перестал предлагать идеи, язвит на планерках, берет только обязательное, ошибается в том, что раньше делал легко.
Механика: интервью удержания по книге Беверли Кей и Шэрон Джордан-Эванс «Hello Stay Interviews, Goodbye Talent Loss». Разговор один на один раз в квартал, пока человек не собирается уходить:
- Что держит вас в нашей команде?
- Что могло бы заставить вас задуматься об уходе?
- Что в работе забирает больше сил, чем должно?
- Что я как руководитель могу делать иначе?
Как я понимаю, что человек выгорает? Он перестает жить клиникой. Перестает ходить на корпоративные встречи, перестает смеяться в общем чате. Все это уходит постепенно, и если заметить это рано, есть время поговорить с человеком до того, как он напишет заявление.
Заключение: один принцип зрелой политики
Зрелая wellbeing-политика начинает с того, на каком уровне живут люди. Сначала деньги и безопасность, потом принадлежность, уважение и понятные правила, и только потом развитие и смузи.
О заботе лучше всего говорит то, что исчезло: письма в полночь, самодурство, страх показать слабость. Обязательные трекеры дают красивую картинку, тихий саботаж и риски по 152-ФЗ.
План на первый месяц:
Как собственник я требовательна к результату. Поэтому и отвечаю за то, чтобы у команды были условия этот результат делать.
