Скопировать ссылку
Персональный подход
В своем исследовании аналитики «Стартап Академии» обращают внимание на то, что каждый пятый предприниматель в России в прошлом году испытывал проблемы с поиском кадров, и почти столько же пожаловались на нехватку собственных руководительских компетенций. Причины понятны: на фоне резкого укрепления технологического суверенитета в целом по стране все больше вчерашних сотрудников технологических компаний решают открыть собственный бизнес.
Этому способствуют и отраслевые льготы: доступные кредиты, преференции при тендерных закупках и так далее, а также прямые инструменты государственной поддержки стартапов. Недавнее исследование Агентства инноваций Москвы показало, что 90% венчурных сделок с госучастием заключалось на самых ранних стадиях — seed и pre-seed.
Многих ИТ-предпринимателей на ранних этапах запуска проектов, как показывает практика, не останавливает даже отсутствие навыков менеджмента. Главное для них — профессиональный опыт, видение рынка и наличие связей в деловых кругах. Именно поэтому мы видим, что обычно первые 50 человек в компанию ее основатели нанимают самостоятельно, приводя знакомых специалистов из других компаний, лично проводя собеседования с новичками.
Отмечу, что работа в таких компаниях сейчас очень привлекательна для многих специалистов: февральское исследование hh.ru показало, что 54% соискателей привлекает работа именно в небольшом бизнесе. Большинство объясняет это тем, что именно в таких коллективах руководство ценит вклад каждого сотрудника, а рабочие процессы заметно гибче и лишены бюрократии, чего не скажешь о корпорациях. Действительно, если над проектом трудятся условно 600 человек, то вклад каждого из них будет практически неразличим. Но совсем другое дело, когда продукт был создан руками всего лишь нескольких сотрудников, каждый из которых играл свою уникальную роль.
Такие форматы эффективно работают на удержание сотрудников, особенно если специалисты вовремя получают необходимый фидбек. От этого растет их удовлетворенность собственными результатами и профессиональной жизнью в целом. Все это будет хорошо работать при одном условии: если фаундеры и кофаундеры не будут заниматься микроменеджментом и позволят команде самостоятельно выстраивать внутренний рабочий процесс, пусть он и будет сопровождаться небольшими ошибками.
Кого и где искать
Важными в жизни каждого стартапа являются три направления работы: сам продукт, его продажи и маркетинг, а также финансовое состояние компании. Часто на первых порах существования новых проектов фаундер частично отвечает за все три направления — в этом ему помогают профессиональный опыт, нетворкинг и собственное глубокое погружение в вопросы финансирования перспективных разработок. Но без найма профессиональных руководителей и специалистов по каждому из этих направлений компания очень быстро столкнется с проблемой дальнейшего роста.
На первых порах часть функционала по некоторым направлениям можно отдать на аутсорсинг — например, те же продажи, при условии, что это будет выгодно с финансовой точки зрения. Но профессиональное ядро проекта, специалисты которого отвечают непосредственно за сам продукт, обязательно должно работать именно внутри компании.
Часто конфигурация отдела разработки в стартапах выглядит так: на одного тимлида приходится три мидл-разработчика, каждый из которых ведет двоих джунов, иногда — больше. Найти таких сотрудников можно как на джоббордах, так и в профессиональных сообществах в соцсетях, мессенджерах и так далее.
Но при найме таких специалистов важно правильно провести оценку потенциального кандидата. Для этого многие новые проекты сейчас нанимают дорогих и очень опытных HR-директоров. Они в том числе используют специальные технические инструменты, способные самостоятельно проводить технические интервью с кандидатами и проверять их тестовые задания на предмет чистоты кода, умения кандидата использовать различные библиотеки данных, на плагиат и так далее.
Секреты и тонкости
Построение эффективных малых команд в некоторых аспектах сильно отличается от того же процесса в крупных компаниях, поэтому фаундеры-выходцы из корпораций могут некорректно переносить свой прошлый опыт и тем самым ограничивать потенциал бизнеса. Например, в небольших стартапах недопустимо присутствие токсичных специалистов, даже если они владеют необходимыми хард-скиллами в совершенстве. Более того, при выборе кандидата лучше отдать предпочтение тому, кто не на 100% соответствует вакансии, но имеет высокий потенциал — такие сотрудники ощутят собственный рост внутри компании и сохранят к ней более лояльное отношение. В то время как многие «сверхквалифицированные» профессионалы быстро выгорают и начинают «поедать» своих коллег.
Составлять команды нужно из специалистов с разными и даже противоположными точками зрения на одну и ту же проблему. Причем фаундерам лучше не нанимать специалистов, которые всегда и во всем будут соглашаться с ними. Эти два пункта гарантируют, что продукт будет находиться в постоянном развитии, что в первую очередь важно для стартапов.
Что касается рабочего режима, удаленка в ИТ еще со времен пандемии превратилась в отраслевой стандарт, особенно если речь идет о молодых проектах. Хотя это и позволяет сильно расширить круг потенциальных кандидатов в географическом и финансовом смысле, важно помнить, что лояльность таких специалистов к проекту при прочих равных останется низкой. Ведь для них переключение с одной работы на другую буквально происходит в режиме смены чата или видеоокна в мессенджере.
Поэтому важно, чтобы у сотрудников была возможность укреплять внутренние связи, собираться вместе, смотреть кино или играть во что-нибудь совместно. Благодаря этому у них будут формироваться прочные личные и профессиональные связи, что в любом случае положительно скажется на результатах работы. Если же команда разбросана по всему миру, старайтесь хоть иногда регулярно проводить общие онлайн-встречи, корпоративные поездки и мероприятия — это тоже поспособствует удержанию ключевых сотрудников в компании и улучшит атмосферу в команде.
