Сергей Нестеров: как расти из специалиста в руководителя

Семь месяцев не туда

В 2023 году я ушел из стройки. К тому моменту прошел почти всю карьерную лестницу: пришел в 2019-м прорабом, через год стал начальником участка, в 2021-м — инженером, еще через год — главным инженером. А дальше расти было уже некуда.

Я решил, что просто устал от стройки. Ушел в другую сферу — продавать кредиты для бизнеса. Новый продукт, новые задачи, все с нуля.

Спустя семь месяцев результата не было. Сначала я объяснял это внешними причинами: подняли ключевую ставку, рынок встал, клиентам стало сложнее брать кредиты. В какой-то момент пришлось честно признаться себе: дело не в рынке. Я просто занимаюсь тем, в чем пока ничего толком не понимаю.

Тогда я впервые сформулировал мысль, которой с тех пор придерживаюсь: результат появляется там, где ты действительно разбираешься в том, что делаешь.

Почему выбрал бизнес

Вернуться прорабом было проще всего. Меня бы взяли: я знал работу, людей, процессы. Только за семь месяцев в кредитах я наконец понял, почему когда-то ушел. Мне надоела не стройка. Мне надоел найм.

У меня постоянно появлялись идеи, как развивать и улучшать продукт, но каждую нужно было согласовывать, обсуждать и ждать, пока до нее дойдет очередь. А мне хотелось действовать сразу: увидел возможность — попробовал, придумал решение — внедрил.

Заодно я понял, что умею продавать. Тогда и возникла простая мысль: почему бы не продавать то, в чем я действительно разбираюсь? Так появилась «Larsson Механизация» — компания по механизированной шпаклевке.

Сейчас решений на мне в разы больше, чем было в найме. Загрузки тоже стало больше. Зато вместе с ответственностью пришло ощущение, что я сам управляю тем, что происходит.

Как понять, что ты вырос из своей должности

Свою проблему я тогда понял слишком поздно. Усталость от должности принял за усталость от всей отрасли.

Сейчас я бы смотрел на 3 признака.

Работа перестала давать новые задачи

Она может оставаться сложной и требовать ответственности, только ты уже знаешь, чем закончится объект, еще когда он начинается. Нового опыта становится все меньше.

Начинаешь заходить на чужую территорию

Подсказываешь коллегам, лезешь в соседние процессы, думаешь, как перестроить работу отдела. Тебе становится интересно влиять уже не только на свой участок.

Деньги перестают быть ответом

Доход нормальный, условия хорошие, а ощущения движения все равно нет. Повышение зарплаты радует на пару дней, а потом снова хочется чего-то большего.

Здесь легко перепутать потолок с выгоранием. При выгорании хочется отдохнуть и отключиться от работы. При потолке — наоборот: хочется большего, только текущая должность уже не дает пространства для роста.

Кого я двигаю вверх

Был у меня прораб Иван. По любому вопросу — с мастерами, с заказчиками, с поставщиками — он звонил мне. Никогда не принимал решение сам, никогда не действовал по уже пройденным алгоритмам. Дошло до того, что я видел его звонок и не хотел брать трубку: я знал, что сейчас придется переключить фокус.

Потом пришел другой прораб, Сергей. Сергей звонил уже с решением: «Можно сделать так. Если не подходит, тогда вот такой вариант». И почти всегда попадал в точку.

Главное даже не это. Сергей разделял мой подход к работе: довольны должны быть все — заказчик результатом, мастера оплатой. Для меня это один из ключевых принципов компании.

В итоге Иван спустя какое-то время ушел искать себя в другой компании. А Сергей сейчас — начальник участка. Он обучает новых прорабов не только работе, но и нашему подходу. А я занимаюсь развитием сервиса для клиентов. Потому что совершенствовать компанию можно бесконечно — и теперь у меня есть для этого время и фокус.

Иногда хороший специалист должен остаться специалистом

В 2025 году к нам пришел работать маляр Дмитрий. Очень хороший специалист: грамотно и четко выполнял свою работу, находил общий язык и с прорабами, и с заказчиками. Все были довольны.

В какой-то момент я подумал, что ему круто зайдет работа прорабом: специфику услуги он знает, с клиентами общаться умеет. Встретились, обсудили — Дима согласился, и мы перешли в новый формат.

Через какое-то время позвонил заказчик: появился небольшой вопрос к работе прораба Дмитрия. Мы разобрали ситуацию вместе, проговорили, как ставить задачу мастерам и что уточнять у заказчика на старте. Через пару недель похожая история повторилась, только уже со стороны мастеров. Снова сели, снова разобрали.

Так прошло около трех месяцев. Тогда мы встретились, чтобы подвести итог работы в новой роли. И Дима сказал:

«Сергей, чувствую, что-то у меня не идет. Когда сам что-то делаю руками, я понимаю, как это делать и что нужно, чтобы получить отличный результат. А вот поставить кому-то задачу и объяснить весь процесс у меня не получается. Отсюда и негатив у заказчиков, к чему я не привык. Мне очень нравится работать в вашей компании и лично с вами, поэтому хотел спросить совета, что мне с этим делать».

Здесь и кроется главная ошибка при повышении. Кажется, что если человек глубоко разбирается в деле, он справится и с управлением этим делом. Только это разные навыки, и первый не превращается во второй сам собой.

Поэтому я предложил Диме остаться в компании специалистом. А мы со своей стороны будем подбирать ему сложные и интересные проекты, где его мастерство действительно нужно.

Как молодому руководителю заработать авторитет

Мой ответ простой: авторитет прораба держится на том, насколько хорошо он выполняет свою основную задачу.

Материалы должны приезжать на объект вовремя, работы — быть согласованы с заказчиком, вопросы — решаться без задержек, оплата — приходить в срок. Когда руководитель держит все это под контролем, мастерам гораздо важнее его действия, чем цифра в паспорте.

Хороший пример — мой прораб Александр. Ему 26, мастера на объектах старше его на 10–15 лет. Я регулярно бываю на объектах и спрашиваю мастеров, как им работается с прорабами. Про Сашу слышу только хорошее.

Сергей Нестеров с прорабом Александром на одном из объектов, фото из рабочего архива Larsson Механизация

Возможно, возраст здесь даже играет ему на руку. Саша энергичный, быстро принимает решения и держит темп: понятно, что, когда и кто должен сделать.

В итоге мастера видят главное — с этим прорабом работать удобно, задачи понятны, объект движется по плану. Для авторитета это работает лучше, чем несколько лишних лет в трудовой.

Итог

Управляя компанией, я продолжаю ездить на объекты. Когда выдается несколько свободных часов, еду смотреть рабочие процессы — и с каждого объезда привожу деталь или хитрость, которой стоит поделиться с ребятами. Для меня это и есть ответ: можно быть и управленцем, и ремесленником одновременно.

Если выбирать приходится, вопрос всего один: вам интереснее становиться сильнее в своем деле или отвечать за результат других людей?

Ответ «в своем деле» — тоже про рост.