Скопировать ссылку
Серые кардиналы и саботажники: почему бывает сложно определить деструктивного лидера
Начнем с простого: неформальный лидер может влиять на коллег, не обладая формальным статусом или полномочиями. Почему же к нему прислушиваются и ему подражают? Все дело в авторитете, который складывается из разных качеств: красноречия, уровня компетенций, репутации, харизмы.
Сами по себе качества, формирующие авторитет среди коллег, обычно положительны. В интеллектуальном труде и офисной среде авторитет сложно построить на физической силе или запугивании. Поэтому все решает то, как человек распоряжается своим влиянием: он может укреплять хорошие практики или распространять плохие.
На первый взгляд кажется, что отличить хорошего от плохого несложно. Но этому мешают антипаттерны, когнитивные искажения и другие особенности человеческого восприятия. Разберем на примерах.
Представим, что сотрудник громко заявляет: нужно что-то улучшить — например, покрыть код тестами или настроить непрерывную поставку. На первый взгляд перед нами заинтересованный и небезразличный сотрудник — находка.
Но за словом «надо» часто ничего не стоит. Сделать это «надо» должен кто-то другой: тимлид, тестировщики, системный администратор. Инициатор же оставляет себе роль судьи: если ничего не сделают — виноват кто-то другой; если сделают — почти наверняка окажется, что это произошло благодаря ему.
Другой пример — представим, что разработчик добавил в программу функциональность, которой не было в постановке задачи, и она понравилась заказчику. Кажется, специалиста нужно похвалить, но позже выяснится, что из-за непрошеной фичи основной функционал был сделан с критическими дефектами, и улучшения нужны были, чтоб отвлечь внимание.
Итак, антилидер может по всем внешним признакам производить впечатление ценного сотрудника, души коллектива, но при этом вредить компании.
Скрытая экономика: как дорого обходится «свой парень»
Деструктивное поведение антилидеров ведет к прямым финансовым потерям, которые несложно посчитать.
Представим дейли: обычная сверка статусов затянулась на час из-за спора о том, как «надо». Этот час нужно умножить на количество участников встречи: пока руководитель и сотрудник выясняют, кто прав, остальные просто ждут. Так один час пререканий превращается в несколько часов простоя всей команды.
Вернемся к заданию, где отступили от требований. Есть закономерность, которую знает каждый, кто вел проекты: чем позже всплывает проблема, тем дороже она обходится. Замечание на этапе обсуждения стоит одной фразы. То же замечание перед релизом означает переделку, сдвиг сроков и сверхурочные. Антилидер часто держит возражения до последнего. Он молчит, пока работа над задачей идет, а претензии озвучивает перед самой сдачей.
Есть и отложенный счет. Антилидер вредит не только своей работой, он заражает сомнением остальных. Роняет между делом, что руководство некомпетентно, а правила придуманы зря. Сотрудники, которые спокойно работали по правилам, начинают смотреть на компанию его глазами. Даже те, кто внутренне не согласен, поддерживают его: в глазах команды он тоже лидер, а пойти против неформального лидера — значит выпасть из «своих». Так один человек разворачивает целый коллектив.
Взять в союзники получается не всегда
Что делать с неформальным лидером? Популярный совет — дать ему роль ментора, зону ответственности и возможность открыто критиковать решения. Назовем это методом «открытого микрофона»: возражать можно до старта задачи, а не после дедлайна.
С конструктивным человеком этот подход работает:
- обозначьте задачу и ее рамки;
- спросите, со всем ли согласен исполнитель, и выслушайте аргументы;
- обсудите идеи, за которыми стоят конкретные предложения;
- договоритесь, что после старта согласованные параметры не пересматриваются.
Но с антилидером тот же прием часто не срабатывает. Его влияние строится на противостоянии руководителю. Если дать ему официальный статус или помочь реализовать предложенную им инициативу, это не обязательно изменит его поведение. Скорее, он найдет новые причины, почему результат не получился: не хватило ресурсов, нельзя было рисковать основными задачами, помешали обстоятельства. Спорить здесь бессмысленно.
В прямой полемике вы не факт, что победите: такой сотрудник умеет перевернуть аргумент и выиграть спор. И дело не в слабости вашей позиции. Спора вообще не должно быть. Руководитель не обязан каждому подчиненному объяснять, почему сложились те или иные правила. А ввязавшись в спор, вы поднимаете сотрудника до своего уровня и сами ломаете субординацию.
Конструктивный человек высказывает возражения до того, как берет на себя обязательства. Антилидер оставляет их на потом, чтобы после неудачи сказать: «А я предупреждал». Если критика звучит только в коридоре и только тогда, когда задача уже в работе, ее легализация не поможет, а только узаконит саботаж.
Реальный лидер обычно не против повышения статуса: часто он сознательно или неосознанно к нему стремится. Для антилидера переход в официальное руководство может быть невыгоден: вчерашние союзники становятся подчиненными, а привычная роль «защитника команды» исчезает.
Что делать, если авторитет уже тянет ко дну
Сначала про то, почему нельзя закрывать глаза даже на мелочь. Вспомним теорию разбитых окон — чтобы был порядок, даже самые мелкие нарушения не должны оставаться без ответа.
С сотрудниками работает так же. Антилидер начинает не с крупного бунта, а с крошечных нарушений. Прислал документ не в том формате, что просили. Сохранил файлы не на корпоративный диск, как требует регламент, а туда, где ему удобнее. Каждая мелочь по отдельности выглядит смешной придиркой, и расчет именно на это: если руководитель вспылит из-за формата файла, антилидер наберет очки в духе «видите, к чему он цепляется, я же результат сдал». Именно из таких мелких нарушений появляются серые кардиналы, которые создают теневую инфраструктуру и замыкают важные процессы на себе. Отпустите пару таких случаев, и команда прочитает сигнал: правила можно не соблюдать.
Когда саботаж уже влияет на сроки и бюджет, помогает четкий порядок действий:
- Фиксируйте требования письменно. Регламент, чек-лист, описание процесса, формулировка задачи. Нет зафиксированного требования, значит, и предъявить что-то сложно.
- Отличайте ошибку от умысла. Ошибается каждый, но умысел выдает реакция: человек не признает промах, а уводит разговор в спор о том, «как правильно».
- Не вступайте в споры после того, как задача взята в работу. Параметры должны обсуждаться до старта.
- Разбирайтесь наедине. Публичный спор затевается ради аудитории, один на один этот трюк не работает.
- Давайте оценку поступкам, а не человеку. Не додумывайте намерения, даже если очень хочется.
- Не готов принять рамку — расставайтесь, без скидок на квалификацию.
Быстро проявляют картину три вопроса:
- Что из того, что он называет словом «надо», он делает сам?
- Признает ли сотрудник ошибку, когда ее показали, или, когда его поймали, спорит, что требование «дурацкое»?
- Свои возражения он приносит до старта задачи или вспоминает о них после провала?
Все техники саботажа давно изучены
Ловить саботаж постфактум изнурительно, так как требует доказательств недобросовестности намерений. А когда речь идет о техниках вроде итальянской забастовки, когда сотрудник злонамеренно следует инструкции — работа делается строго по правилам компании, но так, чтобы от нее не было толку, это еще сложнее.
Мы сместили фокус на профилактику. За основу взяли концепцию нулевого травматизма из охраны труда. Согласно ей, любая травма на производстве считается не случайностью, а результатом недостаточного обучения: компании вкладываются в инструктаж и моделирование опасных ситуаций, чтобы рабочий знал, какая неосторожность может привести к потере руки на станке или удару током. В интеллектуальном труде вместо переломов сорванные проекты и потерянные деньги, но логика та же. Свой аналог мы назвали «ноль факапов».
В рамках этого обучения мы обсуждаем с сотрудниками приемы саботажа. Они давно изучены, каталог под названием «Руководство по простому саботажу» (англ. Simple Sabotage Field Manual) написали еще в 1944 году, чтобы тихо тормозить работу организаций изнутри: требовать все делать строго по правилам, гонять решенные вопросы на новые круги обсуждений, цепляться к формулировкам. Прошло восемьдесят лет, а список узнается в токсичном сотруднике с первого взгляда до сих пор.
Здесь же прячется ответ на частый вопрос руководителя: как доказать умысел? Никак, и не нужно. Главное — заранее описать, за что человека могут поругать. Когда стандарт задан заранее и зафиксирован, уже неважно, со зла человек нарушил правило или по невнимательности.
Зная все эти техники, заподозрив неладное, можно превентивно спрашивать сотрудника, а не саботирует ли он работу?
И последнее. Действуем мы не авторитарно, а авторитетно. Авторитарно — это приказ «делай так, иначе накажем». Авторитетно — это показать знание и опыт и ждать, что человек применит их с пользой. Тот же принцип мы закладываем в корпоративную культуру. Обычно про нее пишут только приятное: какие все молодцы, одна команда. Но культура должна отвечать не только на вопрос, какое поведение поощряется, но и за какое может последовать наказание. Если замалчивать негативные сценарии, то отфильтровать «не своих» не получится.
Итог
Управлять авторитетом в команде можно и нужно, только управление не равно удержанию любой ценой. С конструктивным неформальным лидером стоит работать: дайте площадку, зону ответственности и право на свое профессиональное мнение — но высказывать его разрешайте только до момента принятия на себя рабочих обязательств. С антилидером, который живет противостоянием, бороться бесполезно, а тянуть его в союзники — значит узаконить саботаж.
Практический минимум для руководителя: зафиксируйте правила заранее, отделяйте факты от эмоций, реагируйте на мелкие нарушения сразу и не бойтесь расстаться даже с сильным специалистом, если он отравляет команду. Деньги, которые иначе уйдут на бесконечную борьбу, лучше вложить в создание прозрачных правил игры.
