Человеческий фактор: то, о чем забывают написать в книгах о стратегии

Для любой организации время от времени полезно проводить проект по созданию либо обновлению стратегии. В периоды кризиса или застоя наличие стратегии становится жизненной необходимостью. Процессу подготовки и разработке стратегии посвящено множество литературы от древних трактатов, типа «Искусство войны» Сунь-Цзы и до стремления создать свой авторский подход к стратегии вроде «Стратегия голубого океана» В. Чан Ким, Рене Моборн. Однако, практика разработки стратегий показывает, что тема человеческого фактора, как правило, в литературе практически не затрагивается (максимум как анализ поведения потребителей), и совершенно не затрагивается с точки зрения особенностей поведения специалистов, задействованных в разработке стратегии.

Тем не менее, есть ряд сложностей, связанных именно с особенностями группы разработчиков стратегии. При работе над стратегией важно, чтобы у участников рабочей группы были сформированы единое представление относительно того, что есть стратегия, приемлемый уровень обобщения целей, ориентация на будущее. У специалистов, работающих давно в отрасли и/или организации, кроме полезного опыта накапливается и опыт негативный. При проведении стратегической сессии важно преодолеть препятствия негативного опыта и разночтения понятия стратегии. Осмысление этих препятствий позволит сделать процесс разработки более экологичным, а саму стратегию более действенной. Здесь мы не будем затрагивать вопрос, что должно быть в хорошей стратегии, каким должен быть уровень обобщения и прочее.

Целью нашей беседы выступают способы преодоления психологических барьеров, при разработке стратегии, а именно:

Какие же возможности есть для преодоления данных проблем? Есть ряд простых действий, позволяющий серьезно повысить эффективность рабочей группы по разработке стратегии.

1. Снять напряжение, связанное с предшествующим негативным опытом. Переосмысление прошлых неудач, отказ от обид относительно прошлых событий, понимание того, что прошлое невозможно изменить, и сконцентрировать усилия важно на текущем моменте и тех действиях, которые можно предпринять в будущем. Если позволяет время и навыки ведущего, то можно кратко обсудить те переживания, которые есть у участников рабочей группы, чтобы эмоции не мешали эффективной аналитической работе. В случае невозможности отработать переживания, необходимо принять волевое решение относительно переключения с модели обсуждения прошлого негатива на целевое обсуждение. Это нужно в связи с тем, что человеку в случае наличия незавершенных ситуаций, неотработанных эмоций свойственно застревать в обсуждении тех событий, которые привели к возникновению данных эмоций.

2. Переключить обсуждение на ценности организации и особенности текущей ситуации (реальности), на те факты, которые выступают как условия функционирования организации в данный момент. Это позволит с максимальной точностью определить как риски, так и ресурсы в долгосрочной перспективе развития организации.

3. Снять неоправданные ожидания. Переключить обсуждение с вопросов типа «должно быть так-то и так-то» (например, СМИ должны выделять место под социальную рекламу и почему они этого не делают), в плоскость как сделать, чтобы получилось так-то и так-то (например, как разместить в СМИ свою социальную рекламу). Важно отказаться от иллюзий, что организации, не выполнявшие своих функций в прошлом, вдруг сами по себе станут образцово их выполнять.

4. Сформировать установку на достижение результатов. Если при оценке актуальных задач они признаются как неразрешимые, то следует переводить их в ранг условий существования и реализации стратегии. В основе подготовки стратегии лежит установка на то, каким образом в текущих условиях, с имеющимся уровнем ресурсов достичь намеченных целей и добиться максимальных результатов. Как все имеющиеся в наличии условия, риски, ограничения скомпоновать так, чтобы все это работало на успешную реализацию стратегии.

Реализация этих простых действий позволит создать фундамент эффективной работы группы по разработке стратегии.