Скопировать ссылку
Если вы сами строите и развиваете бизнес, вам приходится открывать новые направления, выбирать партнеров и следить за «здоровьем» команды.Главное — правильно измерять свои силы перед очередным маневром.
Капитан со своего мостика управляет кораблем. Следит за погодой, корректирует скорость и направление. Держит курс.Отдает приказы рулевому…Но знает ли он, что в действительности происходит на корабле, особенно, если это современный лайнер? Даже самый хороший капитан
не сможет быть в каждой точке судна, знать все о происходящем. А если вдруг авария, пожар, рифы, террористы, таможня? Как можно оперативно взять ситуацию под контроль?
Организационная диагностика дает «точку отсчета», с которой затем сверяются результаты изменений.
«То, что мы делали вчера, мы не будем делать сегодня. А то, что будем делать завтра, послезавтра уже не сгодится», — говорил гениальный архитектор Френк Ллойд Райт.
В строительстве любого бизнеса тоже не обойтись без изменений. Например, поменялась рыночная ситуация. Или фирма быстро развивается: плодятся направления и департаменты. Или же решено внедрить новые технологии, информационную систему управления… Все это требует изменения стратегии, бизнес-процессов и структуры компании.
Изменение компании не совершается «в одиночку», и руководитель сталкивается с необходимостью объединить свою управленческую волю с инициативой и согласованными усилиями сотрудников. Поэтому всякие изменения в компании — это решение цепочки задач: поставить цели, сплотить людей, снять напряжение и деликатно разрешить «кадровые вопросы»… и при этом учесть еще тысячу нюансов.
Предприятие — сложный организм, живущий своей собственной жизнью, зачастую отдельной от жизни руководства. И если поначалу вы хорошо ориентировались в ситуации, со временем общая картинка смазывается, а некоторые ее части и вовсе погружаются в туман. Как работают отделы и на что нацелены менеджеры? Где узкие места в процессах? Где зарыты основные проблемы? О чем молчат ключевые сотрудники? Зачастую руководители и специалисты разных подразделений содержательно общаются лишь на планерках, да и то по регламенту. А проблемы рядовых работников вообще выглядят как типовые жалобы и попытки избежать ответственности.
В такой ситуации изменения лучше не начинать. Необходимо сперва сориентироваться на местности: сложить все «пазлы» в единую карту, измерить запас прочности компании. Так вы приобретете «точку отсчета», с которой затем будете сверять результаты изменений.
Как правило, оргдиагностика компании длится около месяца и выполняется силами внешних экспертов-консультантов. Тому есть несколько причин: необходимость провести работы в кратчайший срок, отсутствие собственных методик оценки или специалиста внутри компании, которому можно поручить эту работу без ущерба для объективности.
Способы проведения оргдиагностики разнообразны: от простых психологических тестов до сложных программ с расчетами. Каждый эксперт или консультант имеет свои методики. Поэтому при выборе эксперта лучше ориентироваться на того, профессиональное мнение которого для вас наиболее важно. При этом также следует учитывать насколько достоверный результат вы хотите получить.
Если вы ставите цель оценить перспективы развития компании — перед вами возникает ряд задач:
- выявить сильные и слабые стороны организационной структуры;
- определить поле актуальных, а также скрытых, «теневых» проблем, которые существуют, но сотрудники предпочитают о них молчать либо игнорировать;
- выяснить, насколько согласованы стремления и действия разных работников и отделов, а также кто как понимает траекторию движения фирмы;
- измерить управленческий потенциал руководителей и степень доверия к ним со стороны подчиненных;
- наконец, самая главная задача — оценить готовность сотрудников к изменениям и выявить тех, на кого можно опереться.
Такие задачи лучше решать с помощью комплексной диагностики, или «экспертизы организационного развития», которая оценивает управленческую ситуацию компании в целом: структуру, процессы, поведение людей, проблемы и возможности, авторитет менеджеров и центры влияния в организации.
Экспертиза может проводиться при смене директора компании или подразделения: учредителям она позволяет решить, кого назначить новым директором, а новому руководителю — организовать эффективную деятельность коллектива.
В случае острых проблем или в кризисных ситуациях (например, когда подразделение буквально разваливается на глазах) проводится организационное расследование — для выявления главных причин и путей их преодоления.
Экспертиза организационного развития проходит в несколько этапов. На первом этапе проводятся индивидуальные интервью с ключевыми менеджерами и специалистами, групповые интервью с производственным персоналом. Параллельно сотрудники компании заполняют специальные анкетные формы, позволяющие собрать информацию о положении дел в компании. В частности: об актуальных проблемах, структуре служб и отделов, о функциональных обязанностях сотрудников, об удовлетворенности условиями труда и ресурсами, о деловых качествах руководителей и специалистов глазами коллег.
Дополнительно может проводиться исследование рыночной среды и тестирование персонала для выявления мотивации.
Полученная информация затем сводится воедино и анализируется по следующим направлениям:
1. Анализ проблемного поля. Определяется стадия и специфика жизненного цикла предприятия. Выявляются конкретные проблемы компании и ее подразделений. Составляется «проблемное поле» — группировка проблем с ранжированием по степени важности и степени «громкости» для фирмы (далеко не всегда самые громкие, насущные проблемы, которые у всех на слуху, являются наиболее важными с точки зрения развития фирмы).
2. Анализ и сопоставление стратегических приоритетов директората, руководителей подразделений и управленческой команды в целом.
3. Ресурсный анализ. Определяется потребность в ресурсах. Выявляются недостающие и неэффективно используемые ресурсы развития предприятия. Оцениваются ресурсы, доступные во внешнем окружении.
4. Функциональный анализ. Оценивается оптимальное распределение задач и функций между подразделениями и должностями. Выявляются непродуктивное дублирование, «лишние» функции, недостатки сквозных управленческих функций (планирование, контроль, управление информацией, управление качеством и др.).
5. Анализ кадрового потенциала руководителей, прежде всего, профессиональной компетентности среднего и высшего управленческого персонала.
6. Анализ степени готовности руководителей и специалистов к изменениям.
Один из ключевых методов обработки и анализа данных — контент-анализ, позволяет интерпретировать высказывания персонала как те или иные проблемы в жизни фирмы. Второй инструмент — методика «проект развития», с помощью которой сотрудники предлагают: как улучшить свою работу и как фирме использовать выгодные возможности. Наконец, важный вклад в формирование итоговой «картины» вносит экспертная оценка управленческих консультантов, проводящих исследование.
Экспертиза завершается оценкой перспектив бизнеса, разработкой направлений и мероприятий для развития фирмы и написанием отчета. Отчет — это своеобразная «управленческая карта» руководителя, содержащая комплексную информацию о компании и возможные маршруты организационных изменений.
«Разбор полетов» и подробности экспертизы обсуждаются на проблемно-диагностическом семинаре с руководителями компании. Здесь можно получить подробные разъяснения результатов и под новым углом взглянуть на развитие бизнеса.
Как пожать плоды
Данные оргдиагностики можно использовать в течение полугода и более, поскольку в ходе нее выявляются не только временные недостатки (например, тесно в помещении, не хватает инструментов), но и системные характеристики компании, требующие серьезного улучшения. Например, организация функций маркетинга, система оплаты труда и мотивации, недостатки в технологиях.
Диагностика в любом случае сыграет положительную роль в развитии компании, даже если вы не воспользуетесь полученными данными в полной мере. Оргдиагностика — это шаг навстречу коллективу, означающий, что руководителю важны мнения подчиненных, и он готов решать актуальные для них проблемы. Для менеджеров и рядовых сотрудников — это возможность донести свое видение проблем и перспектив фирмы до высшего руководства без ущерба для карьеры.
И еще. Высказав свое мнение, сотрудники будут ожидать ответных действий. Этот момент руководителю нельзя упустить: начните решение самых «громких» проблем в ближайший месяц. Так можно укрепить доверие коллектива и позитивно настроить команду.
Чего не следует делать с отчетом, так это класть его в стол, использовать как досье и вынимать строго по праздникам. Наоборот, надо сделать его частью жизни организации: давать читать подчиненным, ссылаться на совещаниях, вспоминать в разговорах с менеджерами — и тогда он действительно поможет изменить организацию.
Оргдиагностика — шаг навстречу коллективу, означающий, что руководителю важны мнения подчиненных, и он готов решать актуальные проблемы.
