Скопировать ссылку
Изначально основатель не только создает и развивает бизнес-идею, но и берет на себя обязанности генерального директора. Это происходит потому, что на старте нет возможности или необходимости делить их между разными людьми. В этом контексте две ключевые роли — основателя и CEO — объединены в одном человеке. Рост компании и эволюция роли генерального директора и фаундера тесно взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Классическая модель жизненного цикла компании включает 5 стадий: создание, рост, зрелость, спад и обновление или закрытие. В процессе их прохождения появляются новые вызовы и риски, требующие гибкого мышления. Поэтому роль основателя изменяется, адаптируясь к новым требованиям.
Этап 1: Вдохновитель
На ранних стадиях бизнеса основатель играет роль ключевой фигуры, привлекающей команду своими идеями и видением. Именно он создает условия для мотивации и сплоченности коллектива. Это этап, когда формальные системы управления недостаточны, и на первый план выходит личное участие лидера во всех процессах. В малых коллективах основатель становится «душой компании», задающей тон и поддерживающей команду на пути к целям. Помимо этого, он выступает в качестве ментора, давая советы и рекомендации членам команды для их профессионального роста.
Ошибки на этом этапе могут быть связаны с излишней формализацией процессов и попытками передать ключевые позиции, такие как HR, другим специалистам. В небольших командах успешность проекта часто зависит от личной вовлеченности основателя, который формирует первоначальный коллектив вокруг своей личности. На начальном этапе своего бизнеса я лично нанимал команду, искал людей, близких мне по духу. Среди сотрудников есть, в том числе, мои бывшие однокашники. Со всей командой мы говорим на одном языке. HR-директора в компании я тоже вырастил внутри, из специалиста.
Этап 2: Глава семьи
По мере роста компании основатель, также являющийся генеральным директором, начинает делегировать часть своих функций другим руководителям. Возникает необходимость распределить ответственность за финансы, продажи, производство и другие направления. На этом этапе фаундер выступает в роли «главы семьи», что подразумевает не только управление компанией, но и заботу о команде. В такой модели руководства важным становится поддержание единства внутри коллектива. Основатель должен активно участвовать в жизни сотрудников, демонстрируя доступность и готовность к диалогу. Это значит, что он не должен быть просто начальником, а должен быть тем, кто понимает, поддерживает и вдохновляет свою команду.
Как «глава семьи», основатель создает атмосферу доверия и взаимопомощи. Он стимулирует открытое общение, что позволяет сотрудникам делиться идеями и предлагать решения. Такой подход способствует формированию крепких связей между членами команды и увеличивает их вовлеченность в процессы компании. Люди чувствуют себя частью общего дела, когда видят, что их мнения ценятся, а их труд важен для достижения общих целей.
Также важно помнить, что именно в этот период фаундер формирует уникальную ценность компании. Он должен предложить своим сотрудникам что-то большее, чем просто работу за зарплату. Это может быть возможность профессионального роста, интересные проекты, участие в принятии решений или просто создание комфортной рабочей среды. Такой подход помогает удерживать талантливых специалистов и делает компанию более привлекательной. На нашем рынке ИТ это очень важно.
Этап 3: Наставник
На этом этапе у компании появляются руководители, которые глубоко разбираются в своих направлениях. Основатель и гендиректор должен становиться наставником, помогая директорам эффективно управлять своими командами и делегировать задачи на уровень ниже. Один из ключевых аспектов — научить руководителей автоматизировать процессы, освобождая время для стратегического планирования и креативного мышления.
То есть наступает момент, когда собственник постепенно отходит от своей операционной роли, и она становится отдельной позицией. Это сокращает объем обязанностей, возлагаемых на основателя в роли генерального директора.
Важно помнить, что хороший инженер или аналитик может не справляться с управленческими обязанностями, если не обладает необходимыми навыками. Генеральный директор в роли наставника должен четко определить, какие задачи можно делегировать, а какие требуют его непосредственного участия.
Этап 4: Координатор
Эта стадия подразумевает, что основатель полностью делегирует полномочия генерального директора новому доверенному лицу. Когда руководители отделов превосходят гендиректора в специализированных знаниях, его роль смещается в сторону стратегического планирования и координации. Задача основателя — удерживать фокус на долгосрочной стратегии, адаптировать ее к изменяющимся условиям и контролировать исполнение. Важно поддерживать синергию между отделами, обеспечивая, чтобы все сотрудники разделяли единую корпоративную культуру.
Я считаю, что на этом этапе важно не только координировать компанию и думать, куда ей дальше следовать в рамках своей ниши, важно смотреть намного шире, поэтому я бы назвал этот этап «Визионер». В современной реальности основатель должен не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их. Он становится визионером, который строит долгосрочные планы, видит новые ниши, обладает кунг-фу трендвотчинга, постоянно развивается и стремится к инновациям.
Топ-3 совета генеральному директору
Постоянно развиваться
Порой генеральные директора оказываются в состоянии стагнации. Это зависит от их личностных целей: собственные амбиции могут не совпадать с корпоративными. Поэтому важно непрерывно стремиться к развитию — постоянно совершенствоваться и искать новые возможности.
Соблюдать этапы
На практике есть примеры, когда основатели и генеральные директора пытаются перейти на новую роль, не учитывая, что их компании к этому еще не готовы. Иными словами, бизнес остался на прежнем уровне, а человек не осознал это и стремится к новому этапу. Он начинает делегировать задачи и направления в момент, когда компания еще не готова к таким изменениям. В таком случае возникает «пропасть» между управленцем и конечными исполнителями.
Грамотно делегировать
Часто генеральные директора, которые являются основателями компании, боятся передать управление. Они полагают, что без их контроля все разрушится, что сотрудники еще не готовы к такой ответственности. Важно уловить точный момент, когда именно можно начать делегировать задачи. Для этого нужно иметь перед глазами образ будущего компании и определить критерии для каждого этапа. Кроме того, важную роль играет установка сроков, так как они заставляют активнее думать о достижении поставленных целей. В таком случае станет ясно, какие обязанности можно передать.
Рост основателя, являющегося генеральным директором, как лидера напрямую связан с эволюцией компании. Успех зависит от способности адаптироваться к изменениям, делегировать задачи, вдохновлять команду и оставаться открытым к новым возможностям.
