Скопировать ссылку
Почему стратегические цели — ключ к успеху
Все те, кто не занимается стратегическим планированием, будут поглощены или вытеснены теми, кто им занимается и делает это правильно.
Почему стратегические цели необходимы? Потому что мир не стоит на месте. Сегодня окружающая среда, общество и бизнес меняются быстрее, чем когда-либо. Не понимая, куда идет ваш коллектив, вы точно придете не туда. Стратегические цели будут для вас ориентиром и обеспечат вашей команде успех в долгосрочной перспективе.
Сама необходимость планировать стратегию уже меняет мировоззрение руководителей и сотрудников, которых, и это очень важно, тоже обязательно нужно подключать к разработке стратегии. Просто задумайтесь, как много вокруг компаний, у которых нет долгосрочной стратегии. Либо она носит формальный характер, и мало кто придерживается ее в реальной работе. А как много людей, у которых нет профессиональных планов или они не синхронизированы с корпоративными. Я уже не говорю про личные цели на жизнь.
Чтобы достичь успеха, необходимо учитывать несколько правил постановки целей:
- Подключить к разработке всех участников процесса: от рядового сотрудника до генерального директора. Каждый должен заниматься теми целями, на которые может непосредственно повлиять.
- Синхронизировать между собой цели разных команд. Обеспечить их согласованность. Это позволит не делать двойную или взаимоисключающую работу. Тогда векторы усилий всех сотрудников складываются, и вся компания быстро идет в нужном направлении. Если двое сидят в одной лодке и гребут в разные стороны, они выбьются из сил, но лодка не сдвинется с места. Не допускайте этого.
- Поставить конкретные цели, чтобы их результат можно было измерить.
- Открыть доступ к целям для всех сотрудников. Это даст им чувство сопричастности к общему делу.
- Сделать цели неотъемлемой частью вашего инструмента управления задачами. То есть вы буквально должны видеть, как конкретная задача приближает к определенной цели.
Перед тем как организовать работу команды, нужно понять, что конкретно делать и зачем. Для этого и нужна стратегия, и она должна отвечать вышеперечисленным требованиям. Рекомендую почитать книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное» про методику OKR.
OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты») — методика постановки целей и определения ключевых результатов на уровне компании, команды и на личном уровне. Она позволяет сосредоточиться на самых важных целях, ускорить работу сотрудников и повысить их мотивацию.
Практические рекомендации по постановке целей
У нас в Directum применяется методология OKR. У компании есть стратегические цели, которые являются общим ориентиром. В соответствии с ними каждое направление в компании — продуктовые команды, маркетинг, продажи и так далее — ставит свои стратегические цели. Планы конкретных подразделений согласованы с целями и приближают их достижение.
Внутри нашего направления по продвижению Directum Projects мы ставим цели на 1 год и, исходя из них, планируем задачи на каждый квартал. Долгосрочные планы мы обязательно пересматриваем в зависимости от того, как меняется рынок и ситуация вокруг, чтобы успевать на нее реагировать.
Когда приходит время планировать задачи на квартал, начинается самое интересное. Именно они будут постоянно перед глазами, регулярно обсуждаться и контролироваться. Мы планируем квартальные задачи так:
- собираемся командой управления продуктом;
- смотрим на стратегию компании, на нашу стратегию и решаем, что мы можем сделать, чтобы максимально быстро приблизиться к поставленным целям;
- записываем получившиеся пункты и измеримые результаты для них.
Так рождаются квартальные задачи. Планирование происходит в несколько итераций, в ходе которых мы подключаем всех сотрудников, которые будут влиять на квартальные задачи и выполнять их. Все это делается примерно за месяц до планируемого квартала. Такие сроки необходимы, чтобы успеть синхронизироваться со смежными подразделениями, если нам нужны их ресурсы, или чтобы они запланировали свои задачи под нас. Иногда процесс затягивается на несколько дней в начале квартала, но это не критично.
Если в вашей компании нет стратегического планирования, начните с простого: перед новым кварталом подумайте вместе с командой, к чему вы идете и какие основные задачи нужно решить за этот период, чтобы приблизиться к целям. Это будет отличным началом.
Кстати, мы в Directum начинаем создавать решение для управления стратегическими целями и их реализацией. Если у вас есть такая потребность, пишите в комментариях.
Эффективное планирование работы команды с использованием Kanban-доски
Чтобы квартальные задачи всегда были перед глазами, мы переносим их на Kanban-доску команды. На ней отражается работа по выполнению задач. Конечно, мы используем собственный продукт. Это очень важно, так как позволяет на личном опыте понять все плюсы и минусы, направления развития продукта. Поэтому мы ведем доску команды в Directum Projects, где есть удобное решение Agile-доски. Схематично доска моей команды устроена так:
В колонке «Входящие» мы накапливаем идеи и мысли. Дальше они могут превратиться в задачи либо быть выброшены из-за их неэффективности или неактуальности. Эта колонка позволяет разгрузить голову и ничего не забыть. В сами тикеты мы вносим необходимые комментарии и прикладываем документы, картинки и другие артефакты, которые пригодятся позже для погружения заинтересованных и работы по задаче.
В колонку «Отложено» попадают несрочные задачи, которые должны быть выполнены в следующих кварталах. Поэтому они пока могут подождать.
Колонка «В работе» включает ранее разработанные квартальные задачи. На них ставится соответствующая метка, которая помогает сфокусироваться. Обязательно назначается ответственный. Срок выполнения явно указывается, только если действительно нужно успеть к конкретной дате, а не просто к концу квартала. Такой подход позволяет доверять срокам. Ставить их на все подряд — это частая ошибка. Не повторяйте ее.
Срок должен быть только на задачах с дедлайном, на остальных — нет. Иначе вы не сможете их отличить.
Следующие колонки — «Погружение», «Активная работа», «Завершение», «Выполнено» и «Не выполнено» — показывают прогресс по задачам. Такая структура позволяет визуализировать ситуацию и в любой точке квартала буквально увидеть, какая задача на какой стадии находится, и успеваем ли мы закончить к концу квартала. Примерно так:
Вам не обязательно называть эти колонки так же. У ваших задач может быть другой жизненный цикл: например, анализ, проработка, согласование или какой-то еще. Важно: этот цикл должен показывать прогресс по тем задачам, которые находятся в работе на разных стадиях. Благодаря этому вы увидите общую картину, не погружаясь.
Важно сказать про масштаб задач на этой доске, то есть большая это задача или мелкая повседневная. Масштаб не должен быть слишком мелким. Идеально, если задача занимает около 2-х недель. Если вы начнете на этой доске вести все мелкие задачи команды, требующие нескольких часов, вперемешку с крупными квартальными, то доска превратится в сплошную простыню из тикетов разных типов.
На такой доске внимание размывается, прогресс уже не так очевиден, и разобраться в ней сложно. Это рушит всю магию. И это самая частая ошибка. Чтобы ее избежать, можно создать чек-лист внутри задачи. Он помогает декомпозировать работы на пункты и вычеркивать их по мере выполнения.
Если бы наша работа ограничивалась только квартальными задачами, это было бы слишком просто. Правда? В реальности же у сотрудников есть и другие мелкие задачи, которые нужно где-то хранить. Чтобы не отвлекать внимание от стратегии, их можно вести на другой доске (назовем ее to-do). Такая доска может быть у каждого своя или общая на команду. У нас, например, общая на команду.
Можно возразить, что наличие двух досок размывает внимание. Мелкие задачи есть на обеих досках: на одной, где стратегия, в чек-листах, на другой — в виде тикетов. Выглядит неудобно. Помните, я говорил про удобство цифровых досок? Agile-доски Directum позволяют преобразовать пункты чек-листа квартальной задачи в отдельную карточку. Ее можно отправить на доску повседневных задач, сохранив связь. То есть мы получаем одну доску, где видна вся стратегия, и вторую — с повседневной работой.
Можно использовать разные подходы:
- вести две доски и связывать задачи;
- вести все на одной и использовать свимлайн, то есть разделять стратегические и повседневные задачи визуально на два потока;
- фильтровать по меткам и так далее.
Directum Projects поддерживает все подходы. Я решил разделить на две разные доски, но все еще не уверен, что это лучшее решение. Я в постоянном поиске. Если есть предложения — пишите в комментариях, обсудим.
Как ставить приоритеты и что брать в работу
После того как утвердили задачи на квартал и поместили их на доску команды, мы назначаем ответственного за каждую и выставляем приоритеты. В моей команде есть два приоритета: последствия невыполнения — А — критичные, B — можно пережить, — и влияние на деньги — $ — влияет напрямую, $ — не влияет. По убыванию шкала приоритета выглядит так: A+$, A+$, B+$, B+$.
В итоге каждый участник команды видит все свои задачи и в каком порядке к ним приступить. Если приоритет одинаковый, то он выбирает ту, которую можно быстрее выполнить.
В соответствии с принципами Kanban на доске установили лимит на одновременное количество задач в каждой колонке на одного исполнителя. Превышать его нельзя. Чтобы взять новую задачу, нужно сначала продвинуть одну из предыдущих. Это называется «вытягиванием», в противовес «впихиванию». Это важно, так как помогает быстрее завершать задачи. Ведь только закрытая задача приносит ценность. Кстати, нелишним сделать в конце квартала ревью: принесла ли задача ту ценность, которая в нее изначально закладывалась.
Как проводить мониторинг и сохранять в фокусе важные задачи
Два раза в неделю команда собирается на полчаса-час на синхронизацию. Мы открываем доску и для начала оцениваем общий прогресс. Смотрим: сколько задач мы уже закрыли, а сколько осталось, на какой стадии они находятся, успеваем ли мы в целом. Далее идем по тем задачам, которые находятся в работе, и разбираем их подробнее. Всегда думаем о том, как можно помочь исполнителю ускорить выполнение. Смотрим, какие есть препятствия, мешающие выполнению задачи. Таким образом достигается то, о чем я говорил в начале статьи — наши квартальные задачи всегда находятся у нас перед глазами. Мы не забываем про них, ведь каждый день видим их все на доске, а еще дважды в неделю обсуждаем и думаем, как успеть выполнить.
Каждый сотрудник должен ежедневно смотреть на доску и свои задачи, актуализировать их, если есть изменения. Но как мотивировать сотрудников работать с доской? Есть один секрет: доска должна стать необходимой. Для этого нужно все артефакты по задаче хранить внутри нее: заметки, вложения, ссылки, чек-листы, даже переписку можно вести внутри во встроенном чате. В современных Agile-досках это реализовано. В этом случае доска всегда будет нужна сотруднику, ведь в ней содержится все, что нужно ему для работы. Такая доска становится не просто отчетом, который нужно актуализировать, а реальным рабочим инструментом, который естественным образом актуализируется в процессе работы.
Огромный плюс цифровой доски — вы можете быстро отфильтровать ее по любому критерию. Например, хотите посмотреть только свои задачи — включаете фильтр по себе. Перед вами откроется ваша личная доска.
Как может выглядеть конечный результат
После всего вышеперечисленного должно получиться так:
- сотрудники команды работают на доске и всегда знают, что им нужно делать, и как это влияет на цели команды и компании;
- доска иллюстрирует ситуацию на текущий момент. Сразу становится понятно, в каком статусе находятся квартальные задачи, успеваем мы их выполнить или нет;
- руководитель проводит регулярную синхронизацию с командой, чтобы понимать имеющиеся проблемы и помогать их решать;
- доска позволяет оценить, можем ли мы взять в работу еще одну задачу или придётся отложить ее на следующий период либо заменить какую-то из имеющихся;
- цели команды обоснованы и нужны, потому что в их составлении участвовали все члены команды;
- все команды знают цели друг друга, синхронизируют их и поэтому не делают двойную или взаимоисключающую работу;
- цели команды синхронизированы с целями компании и помогают достичь их быстрее.
Вот к такой конструкции мы стремимся. Ее построение — процесс небыстрый. Оттачивание и притирка занимают несколько квартальных циклов. Но результаты обязательно окупят вложенные усилия. Если на уровне компании еще нет ничего подобного, то начать можно со своей команды. Когда будут результаты, вы всегда можете поделиться с другими и показать хороший пример современного менеджмента.
Эффективность этих подходов доказана опытом лучших компаний мира, работающих на высококонкурентных рынках. Это значит, что они могут быть полезны всем, кто хочет достичь выдающихся результатов. Если вам близки те принципы, которые я описал, призываю попробовать метод в действии. Если у вас есть практические вопросы о нашем опыте, пишите их в комментариях, я обязательно отвечу.
