Как поставить реальный план B2B-продаж для зарубежного партнера

Основная проблема постановки планов по продажам бизнес-партнерам заключается в том, что все привыкли к их невыполнению и считают, что это норма. Логично предположить, что выход — это продавать за рубежом через собственное подразделение. Тогда и спросить за выполнение плана можно. Однако, содержать офис и сотрудников — роскошь, доступная далеко не каждой компании. Что делать, если вы хотите сократить затраты на международный проект, но не желаете идти на поводу у занято-ленивых менеджеров дистрибьютора и лишаться прибыли?

Наш ответ: спланировать рост продаж во времени и постепенно подводить дистрибьютора к необходимости продавать больше, при этом правильно его стимулируя.

Далее я расшифрую, что означают обе части этого подхода.

После того, как вы грамотно оценили емкость рынка, нужно разобраться с тем, какой продукт вы продаете — с длинным или коротким циклом продаж.

Разберем на примере близкой мне ИТ-сферы. Вы можете выводить на рынок коробочные продукты или энтерпрайз-решения для крупных компаний. У коробок цикл продаж, в среднем, занимает от нескольких месяцев до года, у решений может растянуться на 2-3 года. В зависимости от этого можно спланировать, сколько месяцев/ лет придется вкладываться в рынок и на этот период ставить минимальный план по продажам.

Допустим, вы планируете выходить в регион, где аналитики предсказывают вам продажи порядка 1000 лицензионных соглашений с конечными заказчиками.

Ваш цикл продаж — полгода.

Партнер-дистрибьютор уверяет вас, что аналогичные продукты на рынке продаются нечасто. По его статистике это 1-2 продажи на одного партнера-реселлера в год. Всего у дистрибьютора 500 партнеров-реселлеров.

Вопрос, можно ли ставить в качестве плана продаж 250 соглашений до конца года? А на следующий год — 750?

Конечно, охватить рынок за 2-2,5 года — привлекательная перспектива. К тому же, дистрибьютор сам предложил такой темп, а, значит, должен прикладывать усилия для реализации своих обещаний. Однако, гораздо более реалистичной будет стратегия выхода за 3 года с KPI по продажам 200, 300 и 500 соглашений в год. То есть, с учетом полугодия на «раскачку», 100 в первый год, 300 во второй, 600 в третий.

Объясню, почему первая схема сработает хуже.

Дистрибьютор нуждается в проверке временем, соответственно, время на «раскачку» может затянуться.

К примеру, вы планировали обучить сейлов и инженеров дисти, провести несколько тестовых внедрений, создать известность бренду с помощью СМИ и партнерско-клиентских ивентов и через полгода получить бесперебойно работающую воронку продаж. Но дистрибьютор оказался нерасторопным или стал халтурить, выполняя взятые на себя обязательства по продвижению.

Пример «нерасторопности» дистрибьютора: за первый месяц не все сотрудники прошли обучение или подтвердили квалификацию тестированием, медленно реагируют на запросы партнеров, не могут внятно объяснить преимущества продукта. А «некачественно выполняемые обязательства по продвижению» — это неэффективная трата маркетингового бюджета (к примеру, вы договорились о запуске продукта на конференции перед целевыми сегментами, а по факту дистрибьютор собрал трех человек у себя в переговорной, пустив остаток средств на подарки партнерам).

Одним словом, через месяц-два вы поняли, что пора менять партнера. Это минимум пара недель на подписание контракта с новым плюс нужно опять начинать всю подготовительную работу с ним с нуля. При условии, конечно, что вы хорошо прошерстили рынок заранее и имеете шорт-лист потенциальных партнеров.

Что это нужно сделать обязательно, я писал в статье «Как найти серьезного партнера на зарубежном рынке и быстро запустить его работу».

В статье я также отмечал, что таких итераций по перебору партнера может быть больше одной. Каждый последующий этап выбора сложнее, чем предыдущий из-за той же человеческой психологии. Представьте себе, что понравившаяся вам девушка предпочла другого партнера, а потом вернулась обратно. Как вы отреагируете? Вот то-то и оно.

Чтобы продать 100 условных соглашений в год, нужно в 2 раза меньше маркетингового бюджета, чем для продаж 200. Вы сможете осторожно входить в рынок, не затрачивая сразу больших денег и инвестируя в продвижение не с текущего оборота, а с полученной прибыли.

Но самая главная причина, по которой лучше снизить ожидания в первый год — дистрибьютор должен поверить в то, что ваш план реален.

Продав 100 соглашений в первый год, во второй проще выполнить план в 300, нежели с 250 взяться сразу за 750. Хотя это может быть реально с точки зрения бизнеса, но с точки зрения психологии могут помешать страхи.

В случае с невысокими ожиданиями вы получите и 100% выполнение KPI, и замотивированного успехом партнера.

Выполнив план, дистрибьютор мало того, что будет верить в продукт, он будет знать, что вы ставите реальные планы по продажам. Соответственно, когда вы поставите ему 300 единиц во второй год, сопротивления будет меньше. А пообещав ему пропорциональное увеличение маркетингового бюджета вкупе с карт-бланшем на его расходование, вы получите ретивого скакуна, на которого можно смело делать ставки на предстоящем забеге.

Многие производители выстраивают сложные системы мотивации, в которых дистрибьютора мотивируют морковкой по результатам выполнения плана. То есть, продал 100 соглашений, получи дополнительный процент себе на счет или, что хуже, дополнительную скидку. Продал меньше, соответственно, останешься без бонусов.

Лучше сразу обеспечить комфортные условия, в которых дистрибьютор захочет развиваться. Дайте ему их вместе со статусом эксклюзивного, и вы увидите результат. Обычно производители ведут себя как раз по первой схеме — обещая много, но потом. Поэтому ваш продукт эксклюзивный дистрибьютор не просто поставит в ряд с другими на полку, а будет выделять среди всего ассортимента.

Сделайте адекватную цену на продукт с маржой, более высокой, чем у конкурентов. Наладьте систему помощи продавцам (качественные локализованные маркетинговые материалы, консультации, пробные версии продукта, техническое сопровождение продаж). Выделите компетентного менеджера. И вы увидите, как ваше отношение к дистрибьютору сделает из него надежного партнера, заинтересованного в развитии вашего бизнеса в его регионе.

Таким образом, если хотите, чтобы продукт продавался согласно вашей дорожной карте, взгляните на план продаж, условия партнерства, да и саму карту, с точки зрения психологии, а не только сухих экономических выкладок.