Скопировать ссылку
Как, всё-таки, создать очень простой и эффективный инструмент, помогающий эффективно управлять крупной компанией? Особенно, когда требуется уже не оперативное управление, а управление по макропараметрам? И чтобы этот инструмент обязательно (!) был «заточен» под конкретную компанию! Я называю его «Штурвалом руководителя».
«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».
Ральф Уолдо Эмерсон
В статье «Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов», которая бала опубликована 21 ноября 2016, я постарался дать алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
В данной статье я попробую поделиться опытом создания инструмента, в том числе для реализации стратегии развития компании. На примере проектной компании (ИТ-компании).
Начну с главного. Проекты «Пульт управления руководителя» делались и делаются многими ИТ-компаниями. Те системы, которые видел автор, имели целый ряд недостатков. Они были сложны и громоздки, поскольку, имели множество показателей, среди которых 60-70% не были ключевыми, имели множество отчетов, аналогичных показателям, а главное, в них отсутствовала логика, которая необходима руководителям компаний, причём каждому своя.
Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что я люблю, а о том, что любит рыба.
Дейл Карнеги
Поэтому, на мой взгляд, такая система должна быть:
- Очень простой (я бы даже сказал — примитивно простой).
- В ней должна быть заложена логика. Если логики нет — эффективным инструментом такая система точно не будет!
Это может быть, например, система светофоров. Суть светофора обычна и проста: если горит «зелёный», значит «Всё хорошо!». Если горит «желтый» — «Внимание!». Если горит «красный» — «Требуется вмешательство руководителя!». См. Рис.1.
Рис.1. Главное окно «Штурвала руководителя».
Большая синяя кнопка — важнейший инструмент руководителя — нажимается руководителем, когда он посчитал нужным инициировать определенные перемены. Например, всё хорошо, но темпы роста компании пора увеличить, так как темпы роста рынка примерно такие же, и компания просто растет вместе с рынком.
Комментарий. В соответствие с принятыми (но, возможно, нигде не прописанными) негласными правилами в компании, Top-менеджеры, получая такое сообщение от Первого Лица компании (ПЛК), знают и понимают, что этот сигнал означает. А именно, подготовить свои предложения (каждому по своему центру ответственности), например, в течение 3-х недель, так как, по тем же правилам, примерно через месяц будет заседание Совета Директоров (или Правления) компании, которое и инициировано ПЛК.
1. Главное окно «Штурвала руководителя».
Это — главный светофор и «большая синяя кнопка». Всё! См. Рис.1.
Итак, логика:
- Руководитель вошёл в свой «Штурвал руководителя».
- Если он видит, что главный светофор горит зеленым цветом, он может просто выйти из системы, зная и понимая, что всё в порядке.
- Если горит желтый или красный цвет, руководитель нажимает на «желтый» или «красный» соответственно. И видит уже несколько светофоров, отражающих главные сферы деятельности компании и контролирующие определенные макропараметры. См. Рис.2.
- Выводиться могут все светофоры, но для удобства и экономии времени ПЛК, могут выводиться только те, которые «горят» не зеленым цветом, а, значит, находятся «не в порядке» и которые требуют его вмешательства. То есть не все!
Разумеется, могут и должны (!) выводиться светофоры, влияющие на те, которые горят не зеленым цветом. Это закладывается в логику работы системы. И это — одна из ключевых идей.
2. Второе и, по большому счету, последнее окно «Штурвала руководителя».
Для проектного бизнеса (например, ИТ-бизнеса) полный вид окна может выглядеть примерно так (Рис.2):
Рис.2. Второе окно «Штурвала руководителя».
Я привёл примерную структуру главных сфер деятельности проектных компаний. Небольшой комментарий:
- Финансы — самый главный блок для Первого Лица компании (ПЛК). Поэтому он стоит первым. Но это не только бухгалтерия, а правильный и необходимый компании управленческий учет. Так или иначе, бизнес целесообразно анализировать через призму денег.
- Ключевые направления развития. Это — развитие бизнеса, его новых направлений и оцифровка состояния этого развития.
- Производство. Именно производство (реализация проектов) обеспечивает компанию деньгами. Тут должны быть, как минимум, ключевые проекты (наиболее крупные и важные), а также показатели соответствия срокам, бюджету, качеству (качественные показатели) и другие важные показатели.
- Продажи. Это — объем потенциального портфеля проектов (в работе), взвешенного портфеля проектов (с вероятностью), текущий прогноз продаж на расчетный период с вероятностью (например, до конца финансового года), текущий объем продаж, процент выполнения плана продаж на текущий момент и т.д.
- Пресейл. Обязательный макропараметр, так как отсутствие грамотного пресейл просто «убивает» любую компанию.
- Маркетинг, HR, Инновации — не буду комментировать. Здесь целый спектр важных показателей от позиционирования и узнаваемости компании, до реализации крупных маркетинговых проектов (маркетинг); от утилизации производственного персонала до программ лояльности сотрудников (HR) и т.д.
- Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье также рассматривать не будем.
Итак, далее.
Допустим, ПЛК видит во втором окне, что светофор «Продажи» загорелся желтым цветом. Он может подождать какое-то время (месяц), пока Директор по продажам не выправит ситуацию.
Если этот светофор горел желтым цветом месяц, а теперь загорелся красным, ПЛК достаточно нажать соответствующую кнопку (на картинке её нет), после чего поступит соответствующее сообщение Директору по продажам с просьбой прояснить ситуацию. Для этого будет назначена встреча и обозначены вопросы, которые интересуют ПЛК.
Разумеется, в распоряжении ПЛК есть и третье окно — информационное — по каждой сфере деятельности компании. И если ПЛК пока еще интересуется деталями, он может увидеть следующую «картинку» по блоку «Продажи» (см. Рис.3.):
Рис.3. Третье информационное окно «Штурвала руководителя».
Важный комментарий.
- Цифры и проценты в колонке «Значение» без указания аналогичных цифр прошлого и, желательно, позапрошлого года ничего не дадут! Потому, что совершенно не ясно — хорошие это показатели или плохие! Чтобы хорошо ориентироваться, лучше тут же показывать аналогичные цифры прошлых 2-х лет. Изменения на рынке и всё остальное, что влияет на бизнес, и ПЛК, и Top-менеджерам, разумеется, известны.
- Портфель проектов (ПП) — это общий потенциальный портфель проектов, над получением которых работает компания (блок Продаж).
- Портфель проектов (%%) — это тот же общий потенциальный портфель проектов, но указанный с вероятностью (взвешенный ПП). Таким образом, цифра 42% говорит о том, что на текущий момент, по сравнению с прошлым годом, портфель проектов проработан хуже, значит, необходимо гораздо активнее работать с потенциальными Заказчиками.
- Портфель проектов всегда (!) не равен плану продаж, так как ряд проектов может быть длительностью, например, более 1-2-лет. И часть проектов перейдёт, например, в следующий 2018 год.
- План продаж (реализация) — это закрытые актами поставки товаров и оказанные услуги. В некоторых компаниях под планом продаж может пониматься поступление денег на счёт компании.
- Также ПЛК видит недостаточную работу над портфелем потенциальных проектов, что сказывается на текущем проценте выполнения плана — 47%.
Директор по продажам в своей части «Штурвала руководителя» будет видеть ряд дополнительных показателей, а также срезы по Департаментам (отраслевым), Отделам (продуктовым), вплоть до каждого менеджера по продажам.
Разумеется, возможности «Штурвала руководителя» для ПЛК должны быть максимально полными. Другой вопрос, нужно ли ему отслеживать работу каждого менеджера по продажам, если у него для этого есть директор по продажам?
Общая логика работы «Штурвала Руководителя».
Пошли дальше. ПЛК или руководитель соответствующего уровня оперативно видит «картинку» его центра ответственности. Система даёт руководителю, как минимум, 2 варианта:
- «Провалиться» на уровень ниже и увидеть детали. Вплоть до того, чтобы направить письмо со своими предложениями или вопросами ключевому менеджеру или сотруднику напрямую, а не по цепочке подчиненности. Система автоматически (!) поставит в копию всех необходимых руководителей по цепочке подчиненности. Впрочем, злоупотреблять этим не стоит.
- Не разбираться, что и как, а просто в специальном окошке написать: «Прошу подготовить отчет! Срочно!». Без указания «кому», так как в системе уже заложены, и организационная структура с центрами ответственности, и дерево KPI. Поэтому система мгновенно «сообразит», кому отправить на почту это сообщение с пометкой «(!)» — «важно!». Понятно, что письмо получит заместитель по этой сфере, конечный ключевой специалист и вся цепочка подчинения ключевого специалиста заместителю ПЛК по этой сфере.
В такой ситуации заместитель ПЛК (или Top-менеджера) уже не сможет «прикрыть» подчиненного, как-то попытаться что-то объяснить или сделать «хорошую мину при плохой игре». Ибо, всё прозрачно!
Наличие такой системы — «страшное» оружие любого руководителя, поскольку,
- Все детали руководителю отследить невозможно, а для системы это примитивно просто. Значит, всё на «ладони». Можно просто зайти и всё увидеть.
- Может быть, правило: «скандал с заказчиком обязательно должен вноситься в систему!». Система на слово «скандал» зажигает сразу красный светофор (конечно, слово «скандал» писать не стоит, можно закодировать словом «давно не виделись» :)). Если информация о скандале в систему не внесена, а потом об этом стало известно, тогда возникает вопрос: «Почему не внесли в систему?». 3-4 таких вопроса руководителя своим заместителям, и далее система будет «знать» всё, что нужно и важно для развития и роста компании.
Большая синяя кнопка «Инициировать» — это важный стратегический инструмент руководителя, так как светофоров недостаточно для целостной системы. Возможны 2 способа применения этого инструмента:
- «Прошу прислать свои соображения по развитию компании» (или отдельного крупного направления, или по отдельной крупной задаче/проблеме).
- «Прошу собраться на совещании, так как у меня есть соображения по развитию компании».
Возможный повод для нажатия «большой синей кнопки» — например, светофор по «Инновациям» или по блоку «Маркетинг» уже 1-2 месяца «горит не зеленым цветом». Либо появились новые возможности или идеи. Вот только чаще 1 раза в 2-3 месяца эту кнопку нажимать не стоит. Она должна быть, как «специальная кнопка», которую просто так нажимать просто нельзя. Только тогда она станет важной.
Огромное достоинство такой системы в том, что обратная связь — «желтые» и «красные» цвета всегда будут давать довольно быструю обратную связь руководителю. А также понимание, что, например, заместители сферу не обеспечивают так, как нужно, поскольку, красный сигнал горит, они это видят, но этот красный сигнал горит уже, например, 1 или 2 месяца. При этом каждый видит свою часть и то, что он еще может или должен видеть.
Если ПЛК периодически видит желтые или даже красные цвета, у него может возникать законный вопрос: «А что сделали заместители, и делали ли что-то, чтобы руководитель этот цвет вообще не увидел?». Ну, загорелся, ну и что? Так надо тушить! А потушить заместитель не может! Значит, нужно делать кадровый вывод.
В такой системе можно реализовать очень много простых и мелких, но полезных и удобных функций. Хотя главная парадигма должна быть одна — несколько ключевых светофоров и одна главная кнопка. И всё!
Пример. Допустим, Первое лицо компании (ПЛК) видит значительную дебиторскую задолженность, срок задолженности, допустим, — 4 месяца. Что делает система, когда ПЛК нажимает на этот показатель? Логика может быть такой:
1. Формируется письмо с уровнем важности (!) финансовому директору и директору по продажам.
2. Заготовка письма. Например, финансовый директор — Ирина Александровна, директор по продажам — Сергей Петрович.
Уважаемая, Ирина Александровна!
Прошу подготовить перечень наших заказчиков, имеющих на сегодняшний день совокупную дебиторскую задолженность перед нашей компанией в размере 56 млн. руб., с указанием: Заказчик, сумма, срок задолженности. Данный перечень прошу направить Сергею Петровичу.
Уважаемый, Сергей Петрович!
Прошу внести в перечень причину дебиторской задолженности по каждому заказчику. Прошу указать только тех заказчиков, по которым совокупная дебиторская задолженность составляет 85-90% (то есть, не всех, а ключевых).
Наше с Вами совещание назначено на <такое-то число> в 17.00.
С уважением, <ГД компании>
3. Действия системы. Все цифры, имена и должности, шаблон письма и прочее сформирует система. Система может показать письмо перед отправкой ПЛК, и ПЛК может внести в письмо какие-то коррективы или добавить получателя. Но в целом, правильно настроенная система «знает», кому и какое письмо нужно подготовить согласно центрам ответственности. Финансовый директор нужен на совещании для того, чтобы понимать ситуацию, занимаясь финансовым планированием. Директор по продажам нужен для того, чтобы объяснить ситуацию по ряду заказчиков и, возможно, согласовать свои действия с ПЛК. Или попросить ПЛК помочь в этом вопросе на его уровне. Это вполне нормально.
Далее письмо отправляется системой, задачи поставлены, совещание по данному вопросу назначено, никто никого не отрывает от оперативной работы, работа продолжается.
Как правило, директор по продажам до такого совещания постарается совместно с финансовым директором как-то решить ряд вопросов с дебиторской задолженностью. А, как минимум, более точно выяснит ситуацию и придёт на совещание максимально подготовленным.
Немного о построении системы KPI.
Создание «Штурвала руководителя» невозможно без разработки и внедрения системы KPI, поскольку, система KPI — основа этого инструмента.
Систему KPI можно разработать на основе широко известной методологии Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированной системы показателей (Р. Каплана и Д. Нортона). Это — четыре основные «стены». Есть довольно много альтернативных моделей и подходов к её трактовке и реализации, но в целом, её суть и логика таковы (по-простому):
- Финансы. Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
- Продажи. Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
- Технологии/продукты. Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
- Люди. Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов.
В общем виде суть методологии Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированной системы показателей приведена на Рис.4.
Рис. 4. Суть методологии Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированной системы показателей.
Как практически реализовать «Штурвал руководителя»?
Итак,
1. Структура системы. В системе всего-навсего (максимум!) 4 окна. А не 125, в которых разобраться просто невозможно!
- Первое. Это — окно с большим светофором и большой синей кнопкой для Первого Лица компании (ПЛК).
- Второе. Это — окно с ключевыми сферами деятельности компании и определенными макропараметрами. По большому счету, ПЛК может работать с первыми 2-мя окнами. Всё!
- Третье. Это — информационное окно по отдельной сфере деятельности.
- Четвертое. Это — окно, в котором руководитель может сразу «провалиться» в источник проблемы. Например, конкретный проект, который ведет конкретный РП. Или конкретный пресейл, который ведет конкретный менеджер. Или в окно конкретного менеджера по продажам.
Все 4 окна могут одновременно отражаться на экране монитора. Проще некуда!
2. Последовательность создания «Штурвала руководителя»:
a. Формируется дерево KPI на текущий год, согласно стратегическим целям компании. Стратегические KPI — окно №2.b. Формулируются численные и качественные значения KPI, которые важны руководителю.c. Организационная структура, центры ответственности, дерево KPI, «верхушка» которого — стратегические KPI, ключевые менеджеры и сотрудники (не все сотрудники компании!), а также их должности, их KPI и прочая необходимая информация вводятся в систему.d. Организуется интерфейс с учетными системами, чтобы оперативно подтягивать текущие цифры.e. Формируется логика отражения цветов светофоров.Всё!
Реальный пример из практики автора. Я работал в крупной ИТ-компании. Мы внедряли BI-систему, а именно подсистему учета продаж. Прошло 2 или 3 недели. Результата не было. Я пригласил консультанта, чтобы понять, в чём сложности. Мы переговорили, я понял, что консультант «видит» систему очень сложной, запутанной и совсем не простой. Я пояснил, что вместо 12 отчетов (или 15! — уже не помню) мне нужно только 3 отчета. И нарисовал, какие именно отчеты мне нужны. Консультант сказал: «Так это очень просто!». Через 3-4 дня отчеты уже работали, и я пользовался системой не один год.
Справедливости ради, нужно сказать, что в этом, в первую очередь, была колоссальная заслуга компании, а точнее её руководителей. Компания уже тогда (12 лет назад) имела блестяще сделанные и отработанные системы учета (финансового, управленческого, проектного, договорного, учета персонала и т.д.). Поэтому «подтянуть» цифры из этих систем не составляло вообще никакого труда.
Я каждый день запускал отчеты и видел текущую картинку по продажам. На доске в кабинете при изменении цифры выполнения плана я писал, например: «На 12.08 план выполнен на 36%. Объем: X.YZ млн. руб. Осталось: Z.YX млн. руб. до выполнения плана на 100%. Заходившие сотрудники и коллеги видели эти цифры и всем была понятна текущая ситуация с продажами.
Заключение.
Итак,
Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса:
- Замысел;
- Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
- Стратегия;
- План Конкретных Активных Действий (тактика);
- Дерево целей;
- KPI;
- Система мотивации;
- Внутренние проекты;
- Достижение результата. См. Рис.5.
Рис.5. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
Осталось указать «место» «Штурвала руководителя» в авторской методологии. Это — отражение и контроль Стратегических целей. Можно сказать, что те цели, которые отслеживает и контролирует руководитель — это стратегические KPI. Разумеется, в рамках определенного горизонта планирования.
Здесь очень подходит высказывание Иоганна Вольфганга Гете, поскольку стратегические цели — «верхушка» дерева целей компании. От этой верхушки строится всё остальное дерево целей.
Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует.
Иоганн Вольфганг Гете
Начальную версию, легко можно (и нужно!) сделать в Excel. И это будет правильно. Да и пользоваться версией в Excel можно бесконечно долго. Отдельные листы могут заполняться ответственными за это сотрудниками. По ссылкам данные будут подтягиваться в сводные Sheets (Листы), и в итоге в основной Sheet (Лист) для первого лица. Excel всё это позволяет. Возможности формул позволят и "раскрасить" в цветовую палитру, и реализовать логику.
А вторая версия - например, Интранет (внутренний сайт) в Web-интерфейсе - стоит совсем немного. Я неделю назад закончил разработку, в целом, полноценного сайта (конечно, не очень большого!) силами фриланс. Сроки: 10 дней и стоимость 18 000 руб. Как есть.
Вторая версия позволит раскрашивать светофоры, если нужно (это ведь совсем не обязательно), удобнее отправлять почту и получить, в целом, более удобный инструмент. Я не большой знаток Excel, но, думаю, что львиную долю и этих функций он поддерживает.
Кстати, технология существует уже побольше — лет 15 в России.
Спасибо!
Спасибо Вам за Ваш комментарий! Учиться никогда не поздно, и, почему-то думаю, не рано!! Я сейчас провожу курсы в основном в корпоративном формате. Но скоро они появятся и в открытом формате. А также готовятся курсы в электронном виде, которые скоро появятся в открытом доступе. Сообщу.
Курс очень сжатый. Без лишних слов. Состоит из 12 уроков. В каждом уроке предлагается задание для отработки полученных знаний – разработки Вами очередного раздела документа «Разработка Системы продаж».
Важно то, что курс посвящен разработке не Отдела (или Блока) продаж, а именно разработке Системы продаж.
Результат прохождения курса – создание Вами документа «Разработка Системы продаж», на основании которого Вы сможете построить на практике работающую Систему продаж в вашей компании.
Ссылка на курс: https://info-hit.ru/author-chernyy-aleksandr/courses/.
Успехов и удачи Вам в построении Системы продаж!