Скопировать ссылку
C 2022 года число M&A-сделок в России растет. Этому способствует и постепенный выход иностранных компаний из страны, и покупка оставшихся активов отечественными игроками. Геополитика, законодательное урегулирование разных государств сталкивают не юридические лица, а самих людей, стоящих за ними. После слияния структур командам, возможно недружественным и даже конкурирующим, придется учиться ладить друг с другом, отныне они в одной лодке. А значит, проявлять терпение недостаточно, нужно принимать культурные и языковые особенности каждой группы.
В конце 90-х швейцарский фармацевтический холдинг Roche приобрел немецкую компанию Boehringer Mannheim, которая производила аппаратуру для клинических исследований и тестов. В результате интеграции опыта, ресурсов, протоколов испытаний должна была возникнуть единая группа для развития широкой линейки медицинских и фармацевтических продуктов главного подразделения Roche Holding. Несмотря, что вся юридическая документация была переведена на швейцарскую структуру, сотрудники каждого предприятия негласно продолжали себя связывать с компанией, из которой пришли. Швейцарцы остались при своем, немцы — при своем. Никто не хотел уступать. В итоге неясно было, кто кого приобрел, каждая сторона продолжала себя идентифицировать как самостоятельный анклав.
Менеджмент понимал, что, если насильно будет прививать нейминг, произойдет обратная реакция — команды начнут саботаж действий правления и помешают сделке состояться. Поэтому локальные документы оставили в редакции немецкой компании. В такие моменты мудрые управленцы идут на оправданные уступки.
Эта история из моей практики свидетельствует о том, что при слиянии схожих по культуре компаний нужно идти на компромисс, так как речь о столкновении равных.
Что такое объединенные смешанные команды
Случай с холдингом напоминает давний рекламный ролик «Твикс», где по сюжету создатели батончика решили разделить производство. Симус создал фабрику для выпуска левой палочки, а Эрл — для правой. Но и левая, и правая оказались в одной упаковке. Так и есть, глобализация требует объединения не только бизнес-целей и маркетинговых показателей, но и командного духа и культуры.
Поэтому все чаще возникает запрос — выстроить работу со смешанными командами, которые теперь должны работать вместе. И здесь нужно разобраться в терминах.
Для российских работодателей определение «смешанные команды» впервые прозвучало после пандемии как формат гибридного варианта работы, совмещающего удаленное и физическое присутствие в офисе. Однако для мирового бизнес-сообщества этот термин тождественен комплексу социально-демографических характеристик по гендеру, возрасту и национальности. По сути, верно и то, и другое.
И к 2025 году умение организовать смешанную команду стало обязательной компетенцией международного управленца.
Ручная настройка новой структуры: роль управленца
Одно из последствий M&A — сложная адаптация приобретенного актива. Топ-менеджеры должны перестроить и свой стиль управления, и безболезненно ввести в корпоративную среду новых сотрудников, познакомить их с принципами работы, наладить отношения между образовавшимися командами и теми, чей состав был сохранен.
Здесь можно выделить три возможных поведенческих стиля, которые помогут руководителю наладить отношения внутри образовавшегося коллектива.
«Умный лидер»
Для многих российских руководителей в возрасте 50–60 лет, привыкших к живым диалогам и совещаниям в кабинетах, характерно управление по принципу «вмешательство по мере необходимости». Когда очевидно, что сотрудник не справляется с задачей, и она перерастает в проблему или даже угрозу для компании. Руководитель вызывает «на ковер» и лично разбирает ситуацию с отстающим. Матрицу такой модели поломала пандемия, когда дистанционная коммуникация переросла в построение нового формата развития удаленных команд. А добавить к этому еще этнический и языковой факторы сотрудников поглощенного предприятия, то самому руководителю понадобится помощь в перестройке своего подхода. На смену тотальному контролю действий персонала на местах приходят инструменты гибридного управления — постановки задач, контроля и отчетности посредством умных приложений и искусственного интеллекта. Дозированное очное присутствие в жизни новых сотрудников поможет им пройти адаптацию без страха встретить авторитарный режим на предприятии.
«Один из нас»
В 90-е, когда для российских руководителей в качестве системы образования MBA были собственный авторитет и круг социальных связей, в бизнес-среде прочно закрепилась идиома, что команда умеет столько, сколько ее капитан, а значит, лидер — это эксперт-универсал, который должен разбираться абсолютно во всех нюансах. Но такой подход устарел и не оправдывает себя на практике.
В правильно подобранном коллективе все отличия между участниками в совокупности становятся преимуществами. В данной модели именно оптимальный состав команды приносит более ощутимый и стабильный результат, а не наличие в ней «звезд», то есть высококвалифицированных специалистов, вокруг которых зачастую строится вся работа продуктовой команды.
«Медиатор»
В больших компаниях процессы слияния влияют на обе стороны сделки. И руководитель становится медиатором этой процедуры, отмечая преимущества реорганизации для каждой из сторон. На моем опыте был пример поглощения брендом из ЕС американской компании. И именно кросс-культурный менеджер смог найти положительный эффект от синергии. Тогда им стала диффузия стилей в интерьере, зонирования офисных пространств и новое отношение к эргономике помещений. В то время стали только входить в моду опен-спейсы, типичные для американской культуры, с релакс-зонами, где можно сконцентрироваться на креативе. И отказ от кабинетных планировок в пользу свободных стал для консервативной европейской культуры новым опытом.
Тактика маленьких шагов
После того как руководитель выбрал метод взаимодействия с персоналом, самое время определиться с тактикой «женитьбы» объединяемых под один бренд команд. Задача не для GPT, а скорее из разряда ТРИЗ, где нужны ручное управление, большой опыт в сегментации аудитории и определении портрета сотрудника.
Все истории поглощения (прим. M&A) имеют одну цель — создание новой бизнес-единицы, но вот процесс слияния всегда проходит по-разному.
Однажды я сопровождал поглощение крупным европейским холдингом прогрессивной американской компании. Очевидно, что у каждого своя культура, менталитет, образ жизни. На совместную встречу представители американской стороны пришли в футболках с изображением их CEO, который на момент юридической процедуры уже находился в статусе «экс». Воинствующий настрой одной из сторон переговоров говорил, что столкновения не избежать.
Американская культура более либеральна, неформальна к стандартам и регламентам, что совсем не свойственно для педантичных европейцев.
Главный тезис, который негласно озвучили обе стороны: «Мы готовы меняться при условии, что поменяетесь и вы». Усвоив это, руководство европейского холдинга предложило организовать стратегическую сессию в виде игры. Американская сторона идею поддержала.
Руководитель за одним столом вместе с сотрудниками поглощаемой структуры в течение 10 минут в режиме блиц обсуждали абсолютно разные вопросы — от графика и условий занятости в новых условиях до хобби и за какую команду в американском футболе болеет специалист. Такой метод нивелировал эмоциональную напряженность, подчеркнув незыблемые ценности для всех участников сделки — как бы ни менялась структура, в ее центре всегда будет человек.
Методики определения портрета сотрудников и новой команды
Процесс формирования цельной команды лучше начинать с аудита:
- провести анализ культурных особенностей каждой команды;
- разработать стратегию адаптации и обучения персонала;
- использовать инструменты коммуникации и координации для обеспечения эффективного взаимодействия между членами команды.
Во время аудита вы столкнетесь с необходимостью классифицировать сотрудников по типу личности, чтобы корректно формировать проектные группы.
Для оценки типов личности можно рассматривать следующие методики:
- Типология личностей по А. Афанасьеву. Система «психософия» классифицирует людей на 24 психотипа, основываясь на сочетании четырёх элементов характера.
- Психографическое сегментирование VALS.
- Соционический тест. Создан на основе типологии К. Юнга, делит людей на четыре категории: логические, этические, сенсорные и интуитивные.
- Тест MBTI. Основан на теории психологических типов Карла Юнга. Классифицирует людей по четырём дихотомиям: экстраверсия, сенсорика, мышление и восприятие.
- Тест Big Five. Оценивает личность по пяти основным факторам: сознательность, экстраверсия, доброжелательность и нейротизм.
- Многофакторный личностный опросник Р. Кеттелла. Р. Кеттелл выделил 16 факторов, которые помогают достоверно описать личность.
- Личностный опросник Ганса Айзенка. Тест EPI (психотизм, экстраверсия и невротизм).
- Методика DISC. Рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении. Используется для определения стилей и подстройки в разговоре, например, в продажах или при переговорах.
- Тест Холланда. Показывает, к какой сфере деятельности человек наиболее склонен. Методика используется для профориентации и помощи в выборе профессии.
Выбор метода оценки типов личности зависит от конкретных целей и контекста.
Отстройка бесшовных коммуникаций
После того как вы определите портреты сотрудников и увидите портрет новой объединенной команды, следующий шаг по сплочению — переход на удобную площадку для коммуникаций в цифровой среде. Речь не только про корпоративную почту, а про переход на технологически гибкие сервисы и мессенджеры. Важно, этот чат будет именно для сотрудников, для обсуждения идей и мероприятий их офисной и внерабочей жизни. Неформальное общение поможет создать и поддерживать человеческие, добрые и уважительные отношения в коллективе.
Экзамен на прочность
Как говорится, если хочешь узнать человека, возьми его с собой в горы. К испытаниям адреналином и спортом готовы далеко не все, а вот пешим горным прогулкам, сплаву по горной реке — вполне. Эти приключения помогут каждому проявить свои софт скилс и в результате сплотить команду. Как только каждый сотрудник объединенной структуры будет с воодушевлением воспринимать корпоративные мероприятия и активности, поздравляем, его самоидентификация с компанией состоялась. Ну а вы, как руководитель по объединению смешанных команд, сдали свой экзамен на отлично.
