Как выстроить процесс продаж сложных В2В-продуктов в систему

Системные прогнозируемые продажи сложных продуктов — это мечта предпринимателя, работающего в сфере услуг для крупного, среднего и малого бизнеса.

Мечта эта зачастую несбыточна, потому что сложные и неочевидные В2В-продукты — консалтинг, обучение, различные сложные инжиниринговые услуги, связанные с проектированием и поставками кастомизированного оборудования и изыскательными работами — могут быть сложны для понимания заказчика.

Когда заказчик не понимает ценность продукта, он берет больше времени на анализ, на небольшие пилотные активности, и это приводит к огромным циклам сделки. Я встречал различные дикости, где цикл сделки шел до восьми лет для сложного, дорогого IT-продукта. Это сильно усложняет прогнозируемость — предпринимателям и руководителям очень сложно строить бизнес-планирование. Когда же все-таки произойдет продажа? В этом квартале, в следующем или вообще в следующем году? На какую сумму будет контракт? Это будет небольшой функционал, или заказчик приобретет премиальный продукт? Эта неизвестность в продажах делает сложный продукт похожим на танцы с бубнами.

Задача по таким сложным продуктам — выстроить прогнозируемые, понятные сроки и по количеству продаж, и по их объему в виде выручки, среднего чека контрактов и так далее. Выстроить повторяемый результат, который в зависимости от ситуации на рынке мы можем либо увеличить на понятный коэффициент (добавив ресурсов в маркетинг или в отдел продаж), либо, наоборот, при необходимости приостановить продажи ввиду загруженности существующими проектами.

Проблема

Обычно процессом продажи, выстроенным в систему, можно управлять: подаешь системе на входе определенный сигнал и на выходе получаешь понятный и планируемый результат. Но с В2В-продажами есть проблемы.

Длинные циклы сделки и неочевидное движение клиента внутри воронки

Клиент может утвердить техническое задание, начать его согласовывать со смежными отделами, а затем вернуться на этап предварительного анализа и потребовать дополнительные данные. ТЗ будет сверстано заново и так далее — путь клиента внутри воронки может сильно забегать вперед, потом возвращаться или вставать на паузу.

Бюрократические этапы согласования

Это черный ящик, особенно в крупном бизнесе: мы передаем коммерческое предложение или проводим презентации, а с кем нужно дальше согласовывать это решение — совершенно непонятно.

Сложности внутри компании, которая оказывает услуги

Часто в крупных или средних компаниях сделки завязаны на конкретных менеджерах, которые выстраивают определенные отношения с ЛПР заказчика. Это сложный для оцифровки процесс — как масштабировать? Сможет ли этот менеджер так же быстро выстроить отношения с другими заказчиками? Как масштабировать личные отношения с тем или иным ЛПР или его благосклонность к нашей компании? Сколько таких ЛПР, которые будут продвигать наши услуги в своих компаниях и быть драйверами изменений? Все это делает процесс систематизации продаж сложных продуктов достаточно сложным.

Решения в работе с клиентами

Даже у этой кажущейся сложной задачи есть набор решений, которые позволят приблизиться к системности, планируемости и управляемости воронки продаж.

Структурировать существующих клиентов

Существующих клиентов я предлагаю разбить на три основные группы — лучшие (или «счастливые», как я буду называть их в рамках данной статьи), приемлемые клиенты и клиенты к исключению.

Лучшие клиенты

Это те клиенты, которых я бы хотел видеть как можно больше в нашем портфеле — те, кто показывают самые короткие циклы сделки, предлагают реализовать и оказать им новые услуги. Это те клиенты, с которыми моя команда не выгорает, а растет — растет команда, растет компания, квалификация, мы пробуем что-то новое. Появляются новые возможности, точки роста бизнеса. С ними у меня аналогия ракеты — это те клиенты, к которым я сажусь на борт, и мы взлетаем.

Я достаточно исчерпывающе описал, что такое лучшие клиенты. Для любого предпринимателя или руководителя ответ на вопрос, кто его лучший клиент, очевиден. Таких клиентов не так много, но их нужно выделить в отдельную группу.

Приемлемые клиенты

Эти клиенты не всегда создают новые возможности, но это рабочая лошадка, середнячки — группа, которая генерирует нам определенные доходы, маржинальность. Неплохо, что они есть в бизнесе, но хотелось бы либо их вырастить до лучших либо продавать им больше, делать апсейл, кросс-сейл и так далее.

Клиенты к исключению

Это клиенты, которые контрактуются на небольшой чек и при этом бесконечно требуют какие-то скидки, возможности оптимизации цены, урезают функционал, тем самым заставляя наш продукт стоять, условно, на одной ноге, и не раскрывая всю ценность нашего продукта. В своих консалтинговых проектах я часто сталкиваюсь с тем, что таких клиентов немало в портфеле существующей базы. Их точно надо классифицировать как клиентов к исключению: это не значит, что мы прекращаем с ними работу — просто выделяем в отдельную группу и наделяем определенными характеристиками.

Провести исследовательскую работу с клиентами из группы лучших

Я предложу провести исследовательскую работу исключительно со счастливыми клиентами — исследовать тех клиентов, поведение которых я бы хотел повторить в своем бизнесе. Для такой работы нам потребуются определенные вопросы, связанные с их принятием решений.

Важно: исследовательскую работу и интервью нужно проводить не со всеми лучшими клиентами, а только с теми, кто переключились на работу с нами не более 1 года назад и уже показывают целевое поведение. У этих клиентов мы выявляем ЛПР, которые двигали нашу сделку внутри этой компании, помогали пройти бюрократические коридоры и согласовать сделку, предлагали лайфхаки, короткие тропинки. Я бы рекомендовал общаться только с этими драйверами (в разных терминологиях их называют также «чемпионами») — теми, кто помогает нам заключиться. И уже этому ЛПР я бы задавал следующие вопросы:

Набор триггеров позволит нам выяснить, что с лучшей компанией происходило такого, что она впоследствии купила наши услуги.

Следующий блок вопросов я бы связал с конкурирующими решениями:

И здесь наибольший фокус своего внимания я бы направил на то, чтобы понять не прямых конкурентов (их мы зачастую и так знаем), а непрямых конкурентов.

Расскажу кейс: маркетплейс для строительных объектов по формированию пула поставщиков услуг и строительных материалов на крупные строительные проекты. Это решение продавалось как способ снизить риск нарушения сроков, возможность проверить и сформировать пул поставщиков, которые будут соблюдать сроки. Но после разговора с ЛПР оказалось: если какой-то поставщик срывает сроки, то можно передвинуть работы в графике производства и поставить какие-то работы на более ранний срок, какие-то — на более поздний. По сути, это было конкурирующим управленческим решением, которое ЛПР также использовал для организации строительного процесса.

Такие конкурирующие решения нужно исследовать. Что может ЛПР, куда он отнесет деньги, как перераспределит ресурсы, чтобы не покупать наши услуги или не воспользоваться нашим продуктом.

Безусловно, должен быть целый ряд вопросов, связанных с тем, что он может себе позволить после того, как воспользовался нашей услугой.

Как вы заметили, здесь нет никаких потенциальных клиентов, которые, возможно, могли бы у нас приобрести услуги. Мы интервьюируем только тех, кто уже приобрел наши услуги — то есть уже провел весь анализ ценности нашего продукта и нашей компании в целом.

Сформировать таргет-лист по новым клиентам

Проведя интервью и выявив ключевые инсайты, мы можем формировать таргет-лист по новым клиентам. Здесь мы начинаем применительно к рынку по портрету нашего лучшего клиента формировать набор описательных характеристик этого лучшего клиента. Это могут быть некоторые поведенческие факторы или так называемые демографические, где мы оцениваем оборот клиента, его прибыльность. Это могут быть конкретные контексты и триггеры, связанные с бизнесом. Например, покупка нашего IT-продукта была связана с приходом нового коммерческого директора, который был не согласен с использованием старой CRM-системы, имел свое видение того, как это должно быть выстроено в компании, и искал возможных интеграторов, которые могли бы ему необходимое программное обеспечение сформировать.

Такие триггеры, выявленные у наших лучших клиентов — связанные с новыми назначениями, с запуском новой стратегии, с выходом на новые рынки, запуском продуктов — мы должны отслеживать в информационном поле. И как только мы их видим — компания попадает в наш таргет-лист, и мы начинаем ее прорабатывать.

Сформировать набор материалов для продавцов (sales kit)

Основное нужно для системной работы, чтобы у продавцов были конкретные продающие материалы, которыми они смогут пользоваться на каждом этапе воронки. Это непростая работа, она потребует ресурсов, инвестиций, времени, чтобы у продавцов были системные инструменты.

Сформировать CRM-систему с 6 этапами

Необходимо сформировать конкретные этапы. Их не должно быть очень много, лучше всего разбивать воронки по различным группам клиентов. В моей Y-воронке используется 6 этапов — три этапа на стадии лидов и еще три на стадии сделок. В любой CRM-системе эти три этапа в одной сущности и три этапа в другой можно открыть на одном экране монитора, чтобы менеджер мог легко ориентироваться, на каком этапе его лид или сделка. Не будем сильно останавливаться на Y-воронке — думаю, это системные 5 шагов, которые требуют базовой настройки.

Решения в работе с командой

Следующий блок вопросов связан с командой — с тем, как формировать команду, как оценить существующую команду и сделать ее вовлеченной, состоящей из людей, которые действительно хотят выполнять планы продаж, привлекать новых клиентов, увеличивать продажи и делать из потенциальных клиентов из таргет-листа лучших клиентов в нашем портфеле.

Провести аудит компетенций, навыков и вовлеченности

Не углубляясь в какие-то сложные инструменты оценки, я бы на базовом уровне предложил просто послушать звонки и записи встреч с клиентами. Уже этой информации будет достаточно, чтобы оценить, вовлечен ли менеджер в продажу и действительно ли я как руководитель хотел бы, чтобы с моими клиентами общались и предлагали услуги в том формате, в котором делают это наши менеджеры.

Очень часто, когда менеджер работает достаточно долго, его уже перестают слушать — перестают слушать записи его звонков, записи встреч. Обновите эти данные, послушайте работу своих менеджеров, и это будет очень серьезный блок информации, на основании которого можно принять управленческие решения — возможно, этого менеджера обучить, отправить на переквалификацию и подтянуть продуктовые знания либо навыки в коммуникации, в ведении переговоров.

Нанять новых сотрудников

Если по итогам аудита мы видим, что не все менеджеры нас устраивают и стоит кого-то поменять (либо есть планы по расширению и нужны новые люди), я бы рекомендовал системно выстроить процесс через групповое собеседование. Я считаю этот метод подбора наилучшим и самым эффективным инструментом по формированию отдела продаж, по наполнению его новыми людьми.

Групповое собеседование — это некий микс между ассессментом, деловой игрой и собеседованием. Формируется достаточно большая группа (порядка 20 человек), которая приходит в одно время либо в онлайн-формат, либо в офлайн-конференц зал, либо в большую переговорную комнату. Там проводится презентация работодателя, презентация нашей компании для этих менеджеров, а дальше по определенному скрипту проходит знакомство с участниками этого группового собеседования и деловая игра, с финалистами которой мы проводим собеседование.

Преимущества такого найма новых менеджеров:

Из такой группы можно сразу сформировать до 2–3 финалистов, с которыми заключить трудовой договор и оперативно вывести в работу.

Все эти пресловутые «продай мне ручку» — не работают. Нам нужен реальный кейс, нужно посмотреть в рамках деловой игры, как человек ведет себя на встрече с клиентами. И вы удивитесь, насколько очевидна разница между посредственными менеджерами и лучшими менеджерами, которые пришли на это групповое собеседование. Групповое собеседование — системный подход к формированию команды отдела продаж.

Провести обучение для отделов продаж, маркетинга и продукта

Единый язык для всех

Следующая системная настройка — это единый глоссарий. И в отделе продаж, и в маркетинге, и в команде продукта должны говорить на одном языке. Это может быть корпоративный сленг, но специалисты из разных отделов должны разговаривать на нем одинаково и под одними терминами иметь в виду одно и то же — тогда они смогут очень быстро взаимодействовать в рамках рабочих задач.

Для этого я рекомендую провести корпоративное обучение. Есть открытые тренинги по методологии задач клиента — когда вся компания, включая маркетинг, продажи и специалистов по продукту, говорят на языке задач, которые мы решаем для клиента. Они одинаково понимают, какую задачу нашим продуктом мы решаем для клиента. Вот это четкое понимание задачи — и есть предмет для корпоративного обучения.

Экспериментирование и гипотезы

Выстроить высококонверсионную воронку, которая конвертирует не 2 клиентов из 100, а каждого третьего — это непростая задача. Поэтому нужно проводить небольшие эксперименты на каждом этапе воронки, чтобы докручивать эту конверсию, чтобы нащупать тот путь клиента, который максимально эффективно и за короткий срок конвертирует его в нашего лучшего клиента. Какую ценность нам нужно показать для того, чтобы клиент все усилия приложил для быстрого согласования контракта с нами?

Корпоративное обучение по выстраиванию процесса экспериментирования и тестирования гипотез по воронке я также рекомендую для систематизации процессов в компании.

Разделить команду продавцов на 3 ролевых блока

Есть три ролевых модели, которые я бы предложил команде продаж и маркетинга сложных В2В-продуктов.

Аккаунт-менеджеры

Это менеджеры, которые ведут существующих клиентов.

Команда роста

Это люди, которые тестируют гипотезы по всем этапам воронки и ищут лучшие инструменты на каждом этапе. Эту команду нельзя делать большой, оптимально от 2 до 4 человек.

Команда исследователей

Это те, кто проводит интервью с нашими лучшими клиентами и с лучшими клиентами наших конкурентов. Это может быть 1–2 человека — не постоянная команда, а временная, которая запускается определенными этапами. Например, запускаем этап исследования по новому продукту и по итогам 50-ти интервью получаем все инсайты.

Сформировать мотивацию команд

Аккаунт-менеджеров нужно мотивировать исключительно на рост оборота с существующими клиентами год от года. Их задача — развивать существующего клиента и продавать ему, делать кросс-сейл, апсейл наших услуг и ни в коем случае не допускать снижения выручки с этими клиентами.

Команду роста я бы мотивировал на количество протестированных гипотез и рост конверсии по каждому этапу. В зависимости от того, на каком этапе худшая конверсия, я давал бы на этот этап максимальную мотивацию, максимальные премии и так далее.

По команде исследователей больше всего неочевидных мотивирующих инструментов, так как команда исследователей выявляет ценность продукта. Я бы мотивировал по количеству проведенных интервью и по качественным характеристикам, которые привязаны к инсайтам. То, что они накопали, что нашли — мотивация, связанная с интервью.

Выстроить командные процессы

Когда каждая из этих команд уже работает, я бы порекомендовал организовать работу так:

5 приоритетов на неделю

У каждого менеджера должны быть приоритетные задачи внутри своей команды, которые он ставит перед собой. Для команды исследователей — согласовать интервью, провести интервью. Для команды роста — протестировать ту или иную гипотезу, 5–10 штук в идеальной картине. И это не сказать, чтобы много. Для аккаунтов также должны быть 5 приоритетов на неделю, которые они себе формируют и выполнения которых придерживаются.

Три проекта на месяц

Также у каждого менеджера должны быть три проекта, которые он реализует в течение месяца. Например, проекты внутренних улучшений, проекты с созданием конверсионных материалов в виде вовлекающих презентаций, в виде записи различных отзывов или реализованных кейсов. Те проекты, на которых члены команды фокусируются.

Собственный процесс

Системный смысл того, что мы большой отдел продаж нарезаем на микро-команды, заключается в том, что в каждой команде есть собственный отлаженный процесс.

В команде роста — это кросс-митинги, встречи, на которых генерируются гипотезы и выбираются те из них, которые тестируем на этой неделе. По итогам спринта и недели делается ретро, в рамках которого команда выявляет, что на этой неделе получилось хорошо, а что нужно доделать, докрутить в процессе командного взаимодействия, снять какие-то микроконфликты. Такими, как минимум, двумя системными настройками командных процессов мы делаем команду роста очень крепкой, сплоченной, сильной и высокоэффективной.

В команде исследователей (или discovery) важны процессы, связанные с проведением интервью, с командными встречами в форме демо, где члены этой небольшой команды делятся тем, что они нашли, улучшают процесс интервью, докручивают вопросы, распределяют инсайты из этого интервью по маркетинговой стратегии. Узнают, какая ценность пойдет в маркетинговую стратегию, какой инсайт пойдет в рыночную стратегию и так далее.

Для аккаунтов и менеджеров, которые сопровождают существующих клиентов, я бы рекомендовал в начале недели проводить системную настройку по приоритетным задачам на неделю. Плюс ежедневные короткие утренние стендапы, где мы делимся итогами предыдущего дня, целями и задачами на этот день и теми сложностями, которые стоят перед менеджерами. Такие базовые системные настройки внутри небольших команд позволят этим ячейкам работать очень эффективно и в короткий срок добиваться результата.

Оформить единый регламент

Книга продаж

Системные настройки, связанные с описанием процессов продаж, я бы рекомендовал регламентировать — это книга продаж. Это документ, который может взять новый менеджер по продажам, пришедший в компанию, и понять, как выстроен процесс продаж. Книга продаж позволяет систематизировать и описать лучшие проекты лучших клиентов, лучшие практики по инструментам продаж и по маркетинговым активностям, которые максимально быстро приводят к результату. Книга продаж — еще одна из системных настроек, которые позволяют сформировать единый процесс, прогнозируемый, понятный и описанный.

Дашборды

Безусловно, важна отчетность по каждой команде. Видеть результат, видеть динамику можно по дашбордам в рамках общего дашборда по коммерческому департаменту. Там я вижу, как работает команда роста — сколько тестировали гипотез, какие гипотезы успешные, какие из них берем в разработку и масштабирование; я вижу количество проведенных интервью у команды исследователей и вижу продажи по существующим клиентам.

Еще раз: какие базовые настройки стоит провести для систематизации?

Эти шаги позволят кратно увеличить системность, сделать процесс более прозрачным и выстроить воронку с высокой конверсией в заключенные контракты.

Резюме

Системные процессы для крупных клиентов со сложными В2В-продуктами поддаются управлению, что позволяет сделать крупных, средних клиентов повторяемыми в В2В-продажах. Приведенные методики позволяют управлять этими процессами — где-то увеличивать продажи, где-то кратно расти, по какому-то из продуктов вставать на паузу. Это точно управляемый процесс. Главное — действовать последовательно, алгоритмично и систематизировать процессы на каждом этапе.