Скопировать ссылкуВ конце мая на прилавках российских супермаркетов появилась новая марка пива с незамысловатым названием "Т". О том, что производителем напитка является известная своими премиальными брэндами компания "Тинькофф", знают только участники рынка – в глазах конечного потребителя новое пиво с именем известного предпринимателя Олега Тинькова никак не связано. "Наш брэнд "Тинькофф" находится в нише ультрапремиум, темпы роста которой ниже темпов роста всего пивного рынка России, – рассказывает Елена Николаева, менеджер по маркетингу компании "Тинькофф". – Поэтому решение о позиционировании нового брэнда "Т" в массовом премиальном сегменте, который обладает наиболее высоким потенциалом развития, представлялось нам наиболее целесообразным. Преимущества такого решения в том, что оно позволяет охватить новую целевую аудиторию и выйти на новые рынки сбыта. Это ведет к расширению портфеля брэндов и соответственно увеличению стоимости компании, а также повышению рентабельности бизнеса. Достичь тех же целей, не создавая новых марок, невозможно – ведь у них разные целевые аудитории. Нас просто не поймут".
По такому же пути пошла компания "Страта Партнерс": в отличие от конкурентов –World Class и "Планеты Фитнес" – она развивает сразу две сети фитнес-клубов: премиальную Orange Fitness и более демократичную CityFitness. Руководство "Страты" объясняет свое решение тем, что продвигать под одним брэндом разные по целевой аудитории и ценовой политике клубы они посчитали нецелесообразным.
Большинство экспертов согласны: попытка привлечь к одному брэнду разные целевые аудитории может стоить ему жизни.
"Корневая проблема заключается не столько в необходимости создания "зонтика" (эту-то проблему можно решить с помощью маркетинговых исследований), сколько в осознании недопустимости ориентации на разные социальные страты товара под одним именем (торговой маркой), – полагает Николас Коро, содиректор Capital Research Group (Neims). – Единственное исключение – это увязка близко расположенных сегментов: масс-маркет и средний или же средний и премиум. Объединение более далеких сегментов – масс-маркет и премиум или же масс-маркет, средний и премиум – не просто ошибочно, а преступно по отношению к своему брэнду. Разностратифицированный потребитель не простит производителю "измены" с антагонистичным классом".
С этим согласен и Олег Гвоздик, директор по стратегиям консалтинговой компании Semperia. "Невозможно предлагать один продукт (услугу) всем группам возможных потребителей, – говорит он. – Однако варианты сочетания интересов близких групп возможны. Так, продуктовые магазины самообслуживания (в частности, супермаркеты) могут быть ориентированы на ценовые группы воздействия "средний минус", "средний", "средний плюс" и "высокий минус". Но это совсем не значит, что бабушки-пенсионерки не могут купить там продукты из-за высоких цен. Для них предусмотрены утренние скидки в будние дни (фактически пенсионеры покупают те же товары и по тем же ценам, что и на оптовом рынке, но с гарантированным качеством и в лучших условиях). Супермаркетам выгодно "прокачивать" большие объемы товара для получения дополнительных скидок от поставщиков".
В одной лодке.
Однако бывают ситуации, когда производитель товара или услуги все-таки должен одновременно работать с потребителями, имеющими достаточно сильно различающиеся ценности. В самом деле, как быть авиаперевозчику, который должен на одном борту разместить пассажиров эконом- и бизнес-класса? Одни из них стремятся сэкономить, для других цена менее значима по сравнению с удобствами в полете. Но все они находятся в одном самолете и покупают билет одной авиакомпании. Другими словами, покупатели разные, но продавец один и торговая марка у него одна. По мнению Алтуга Бекдемира, генерального менеджера авиакомпании Austrian Airlines в РФ, выход из ситуации может быть в выделении отдельных сегментов потребителей, имеющих четко выраженные потребности, и введении для них специальных цен. При этом очень важна "самоидентификация" клиента, он должен сразу понять, что данное предложение направлено именно ему. Для этого каждое предложение имеет короткое название и является фактически суббрэндом.
"Для самых экономных пассажиров введен специальный тариф, который называется Red ticket ("красный билет"), – рассказывает Бекдемир. – Его цена существенно ниже стоимости обычного, разница может доходить до 28 евро". Чтобы купить такой билет, надо самостоятельно заказать его через Интернет-систему продажи билетов, самостоятельно распечатать и самостоятельно зарегистрироваться на рейс. Низкая цена в этом случае не приносит убытков компании, она обоснована снижением наших издержек на обслуживание таких клиентов. Словом, покупка организована так же, как в формате "магазин-склад", где товары выставлены на стеллажах прямо в коробках: если поработать самому, то получится дешевле". Пока авиакомпания не предлагает такие билеты в России, но, как говорит Бекдемир, с развитием инфраструктуры аэропортов и появлением соответствующей правовой базы билеты Red ticket намного упростят путешествия и снизят их стоимость.
В компании "Трансаэро" считают, что для авиакомпании использование множественных тарифов – один из наиболее эффективных маркетинговых приемов. "Сегодня он используется практически всеми регулярными авиаперевозчиками, – говорит директор по связям с общественностью "Трансаэро" Сергей Быхал. – Разница в тарифах обусловлена условиями бронирования: сроком действия билетов бизнес- и эконом-класса, а также дополнительными услугами на земле (в частности, обслуживанием в VIP-зале пассажиров бизнес-класса). Однако в воздухе все пассажиры каждой из категорий получают одинаковый сервис, уровень которого определяется классом (бизнес или эконом), но не тарифом. Таким образом, общий брэнд авиакомпании необходим, он наполнен содержанием: стандарты обслуживания на земле и в воздухе, уровень безопасности в полете и ряд других важных показателей являются общими для всех пассажиров авиакомпании".
Черная метка.
Создание суббрэндов – процесс затратный. Помимо прочего неизбежны дополнительные инвестиции в рекламу и PR. Но можно сэкономить, если в роли одной из важнейших "коммуникативных" характеристик продукта выступает его цена. Обычно в таких случаях делают упор на низкие цены. Но это совершенно необязательно.
"Высокая цена может стать неким ситом, отделяющим зерна от плевел, – утверждает Ольга Стрелкова, коммерческий директор консалтинговой компании "Организация времени". – Для нас всегда было предметом мучительного выбора: совмещать или не совмещать дорогие и "экономичные" услуги. С одной стороны, мы позиционируем себя как "первые в теме", а потому должны ориентироваться прежде всего на дорогие продукты, с другой – мы заинтересованы в максимальной широте охвата. Однако наши попытки предлагать одновременно дорогие и дешевые продукты были неудачны". Дистанционный курс "Школы тайм-менеджмента" за 100 евро с тренерами-стажерами давал массу мелких организационных проблем и постоянную тревогу за качество услуги. "В то же время начал расти спрос на расширенную версию консультирования в рамках той же "Школы" стоимостью свыше 1000 евро, – продолжает Стрелкова. – Изменился и состав слушателей: стало гораздо больше высокомотивированных индивидуальных клиентов, оплачивающих услуги "из своего кармана". Важная особенность консалтинговых услуг в том, что их невозможно пассивно "потреблять". Для того чтобы они были эффективно использованы, необходима готовность клиента к работе над собой. Цена, таким образом, выступила элементом позиционирования, выражая качество услуги и готовность клиентов к изменениям, практически исключив необходимость дополнительных объяснений того, "что это такое и почему так дорого стоит". "Высокая цена подразумевает и иное содержание продукта, – утверждает Стрелкова. – Во втором случае занятия ведут только ведущие эксперты по тайм-менеджменту и личным финансам".
Однако в роли такой "основной метки", позволяющей клиентам быстро выделить продукт из ряда аналогичных, может выступать не только цена. Например, компания "Максимаркетинг", одно из направлений деятельности которой – организация краткосрочных семинаров по маркетингу, пошла по пути присоединения к уже раскрученному брэнду. По словам Олега Хаева, гендиректора "Максимаркетинга", в качестве ведущих семинаров, проводимых его компанией, выступают только авторитетные члены Российской гильдии маркетологов (РГМ). "Логотип гильдии является фактически "знаком качества" этих семинаров, – считает Хаев, – что позволяет держать достаточно высокие цены за участие в них. Тематически серия семинаров объединяется в цикл, состоящий из 10 – 12 семинаров. Среди достаточно широкого слоя потенциальных покупателей выделяется сегмент, для представителей которого важны авторитетность ведущего и системность тематического охвата. Жизнь подтвердила эффективность этого подхода: ежегодно мы проводим два цикла и сейчас завершаем уже пятый".
Фигаро здесь, Фигаро там.
Однако бывает и так, что у одного и того же покупателя в разных ситуациях возникают разные потребности, то есть он одновременно находится в разных покупательских сегментах. Именно такая ситуация, по мнению Ольги Беликовой, директора по маркетингу российской компании Kraftway (производство компьютеров и рабочих станций), сложилась на компьютерном рынке.
В качестве частного лица покупатель может быть заинтересован в приобретении недорогих моделей домашних компьютеров, и тот же покупатель, но уже в качестве представителя фирмы, может выбрать продукт среднего или дорогого ценового сегмента. "Поэтому компаниям, работающим в обоих сегментах, в рекламно-коммуникационной стратегии следует быть особо осторожными, дабы не навредить, – считает Беликова. – Имея один зонтичный брэнд, трудно сочетать имидж, условно говоря, "народного ПК" для дома и дорогого брэнда для бизнеса. Поэтому на своем рынке мы рассматриваем задачу сохранения ценности и целостности брэнда в матричной проекции, содержащей 12 вариантов позиционирования, причем разные категории потребителей одного и того же ценового сегмента могут представлять для компании разный интерес в данный момент времени".
Для реализации этого принципа Kraftway создает брэнды "второго порядка" или суббрэнды, однако деление идет не по ценовому признаку, а по ситуации использования товара – для дома или для бизнеса. "Принципиальная разница между компьютерами, предназначенными для разных категорий покупателей, заключается не в постоянных характеристиках – качестве, надежности или сроках гарантии, а в изменяемых – функционале и мощности. Их можно при желании изменить, увеличив, скажем, объем памяти", – поясняет Беликова.
При этом название фирмы является фактически зонтичным брэндом, не мешая, впрочем, проводить границы между различными категориями покупателей. Больших инвестиций в продвижение суббрэндов не требуется, однако для одного из них, ориентирующегося на розницу, они планируются. Выбранное позиционирование технологического лидерства предусматривает фокусировку прежде всего на верхней части среднего и на высоком ценовом поле.
"Новые продукты надо создавать таким образом, чтобы не изменялось позиционирование компании, – считает Беликова. – Их можно выделять по функциональному назначению, способу дистрибуции или географическому признаку. Например, в 2004 году такой новой нишей для нас стали розничные магазины, продающие компьютеры. Еще одна ниша – это расширение дистрибуции, выход в новые сети и географическая экспансия. Наконец, можно разрабатывать инновационные продукты, функционально предназначенные для сравнительно узких категорий покупателей – например, медиа-центры и геймерские компьютеры".
Анастасия Ушакова, руководитель проектов компании "Иванов и партнеры", полагает, что развитие продуктовой линейки при подобном "матричном брэндировании" требует большой осторожности. "Главная опасность заключается в расширении своего брэнда за его "естественные границы", – говорит она. – Например, на рынке электроинструментов много брэндов так называемого бытового инструмента, который используется дома. Велик соблазн добавить к названию марки приставку professional, так как это повышает стоимость товара иногда на порядок. Но марка, зарекомендовавшая себя как бытовой инструмент, может не пойти на рынке специалистов, которым "непрестижно" работать с известным брэндом бытового инструмента. И еще хуже, если в продукции ничего, кроме названия, не меняется. Так можно просто загубить уже раскрученный брэнд".
