Какому образу должен соответствовать настоящий руководитель, чтобы его бизнес оказался успешным?

Человеку свойственно постоянно создавать образы. Образ мышления, образ действия, образ жизни, образ потребления, образ будущего... С их помощью человек формирует связь внешнего мира и своего «я». Причем с какими-то определенными образами каждый из нас идентифицирует себя гораздо чаще, так что они становятся доминантными и даже идеальными. Именно эти образы определяют то, как мы воспринимаем происходящее в жизни, в компании и на рынке, какое будущее видим, какие решения принимаем и, наконец, как себя ведем. Например, распространенный тип руководителя, выбравшего своим идеалом образ «умного и компетентного человека», узнать легко: он постоянно «сканирует» себя и окружающих, чтобы беспощадно выявлять глупости и ошибки.

Мы с вами не ищем идеального руководителя. Но оценка и выбор — это процессы сопоставления реального и эталонного, фактического и идеального. Поэтому и в этой статье мы постараемся исследовать желательные для успеха бизнеса таланты руководителя, опираясь на простой и системный инструмент — пять уровней управления.

Напомню: каждый день, исполняя роль руководителя, вы на самом деле решаете задачи одновременно в трех измерениях: бизнес-процессов, человеческих отношений и рыночном.

В измерении бизнес-процессов вы управляете процессами и показателями. Ваши решения действенны, когда вы владеете менеджерским стилем мышления. В измерении человеческих отношений вы управляете мотивацией сотрудников, их отношением к делу и компании, создаете благоприятную атмосферу для работы. Здесь вашу эффективность обеспечивает лидерский стиль мышления. А вот в рыночном измерении вы эффективно управляете отношениями с клиентами, только если опираетесь на предпринимательский способ взаимодействия с реальностью.

Понимание руководителем партнеров по общению — это понимание целей, мыслей, личностных интересов, прослеживание мотивов поступков и объяснение их ценностных представлений. Но вряд ли можно всего этого достичь, если нет ответа на вопрос «Кто ты?» или «Кто твой идеал?». Идентификация — умное и не совсем удобное для произношения слово.

Об идентификации руководителя известно немного, хотя именно она может помочь ему сделать бизнес долгоиграющим и эффективным. На мой поисковый запрос по словам «идентификация руководителя» «Яндекс» выдал набор статей по идентификации сотрудников с компанией, идентификации физического лица, идентификации сотрудников с руководителем и идентификации процессов. Ни определения, ни исследования, ни поста по словосочетанию «идентификация руководителя» я не нашел. Похоже, разбирая управление на уровне идентификации, мы сегодня с вами открываем черный ящик менеджмента.

Откуда великие руководители берут свое видение? Как они смотрят на этот мир? Как передают его последователям? Вопросы важные и не повседневные. Может быть, поэтому в поисках идеальной модели руководства мы так редко заглядываем на столь значимый уровень управления, как уровень идентификации.

Управление — не совсем театр. Руководитель, разыгрывающий идеалы, которые он никогда на самом деле не переживал, обречен на «гнилые помидоры» из зала. Изобретатель фотокамеры Роlaroid Эдвин Лэнд, сумевший создать поистине великую компанию, писал: «Когда вы смотрите в видоискатель, то не просто настраиваете фокус объектива, вы фокусируете образ самого себя... Когда вы нажимаете на спуск, то, что было внутри вас, выходит наружу». И если обыкновенный человек может, не задумываясь, делать «фотоснимки» своей реальности, то руководитель обязательно столкнется с образом самого себя в характере и культуре компании. Он увидит именно тот образ, который вышел наружу благодаря его собственному видению будущего и цели, благодаря его доминирующим идеалам.

Прагматичность и удобство концепции рассмотрения деятельности руководителей в стиле 3D заключается в том, что вы можете увидеть, какая специфика модели мышления и действия (проще говоря — какой талант) гарантирует вам управленческий успех в каждом измерении и на каждом из пяти уровней управления (см. таблицу).

По образу и подобию

Управление в менеджерском измерении

Успех управления здесь определяет «талант добропорядочности»: ваша репутация безупречна, ваше имя — гарантия выполнения обязательств, вы принимаете психологическую ответственность за исполнение всего, что пообещали. Если это по какой-то причине не удается, вы автоматически начинаете искать способ отрегулировать ситуацию и возместить ущерб, потому что не сможете жить в гармонии с собой до тех пор, пока не исправите положение. Сознательно или нет, но вы себя идентифицируете с образом «абсолютно надежного человека».

«Талант добропорядочности» дает вам неоспоримо значимые преимущества для управления бизнесом.

• Вы обеспечиваете преемственность, четко расставляя приоритеты и без запинки определяя последовательность выполнения работ.
• Вы гарантируете прозрачность и демократичность управления, подробно разъясняя подчиненным, зачем, что и как следует делать.
• Вы всегда готовы делиться значимой информацией с подчиненными и стремитесь к принятию коллегиальных решений.

Но при этом ваш управленческий стиль обычно носит наложенные этим же талантом ограничения.

• Чрезмерная концентрация на деталях и поиске идеального для всех решения может сильно тормозить принятие своевременных решений.
• Вы оцениваете себя, исходя из вашей способности принимать и выполнять обязательства. Вам нелегко работать с людьми, которые поступают иначе.
• Вы не любите разбрасываться обещаниями, поэтому ваши сотрудники могут долго ждать от вас стратегических целей.

Управление в лидерском измерении

При описании качеств настоящего лидера многие склонны впадать в мистику и сакральность и оперировать понятиями «вдохновение», «прозрение», «предвидение». Но я предлагаю не увлекаться магией слов, а ответить себе на три вопроса. Вы идентифицируете себя с людьми, которые любят заглядывать за горизонт? Вас всегда вдохновляют картины будущего? Они дают вам силы?

Если вы три раза ответили да, то обладаете хорошим потенциалом управления в лидерском измерении. Основа идентификации и успешного управления в лидерском измерении — «талант мечтателя». Настоящие лидеры — великие «сказочники». Вспомните Стива Джобса с его зажигательными выступлениями, ролики с которыми становятся хитами по числу скачиваний в Интернете. Их смотрят, чтобы почерпнуть заряд вдохновения, приобщиться к позитивному будущему, ощутить в себе силы для действия. Стив Джобс «продает» мечту и восприятие жизни, а не «железо». Руководителя, обладающего талантом «мечтателя», отличает владение словом, умение передать свои чувства другим людям, используя символический или метафорический язык.

Самые значимые преимущества для бизнеса, которые обеспечивает этот талант, таковы.

• Вы легко вдохновляете людей на совместные действия.
• Когда в компании назревает необходимость перемен, вы можете помочь сотрудникам подняться над сомнениями и испытать почти восторг по отношению к открывающимся возможностям.
• Вы умеете убеждать с помощью эмоциональных аргументов.

Конечно, при всем своем блеске «талант мечтателя» имеет и оборотную сторону.

• Вы склонны к единоличным решениям и рискуете превратить свою организацию в компанию одного человека.
• Имея склонность действовать по наитию и вдохновению, вы можете быстро потерять интерес к нарисованной вами же картине будущего, если получите нестыкующиеся аналитические данные.
• Вы работаете с будущим, поэтому вопросы повседневной деятельности могут надолго «провисать» или просто выпадать из вашей картины мира.

Управление в предпринимательском измерении

Анализируя биографии бизнесменов, замечаешь, что подавляющее большинство людей, решившихся на предпринимательство, уже в детстве находились во власти определенных идей и бессознательно развивали в себе предпринимательское чутье. У большинства была возможность приобрести первый опыт предпринимательства и «малой» экономики в своем микрокосме. Анита Роддик, основательница распространенных по всему миру «бодишопов», в детстве торговала комиксами. Готтлиб Дуттвайлер, создавший со своей фирмой «Мигрос» в Швейцарии 40 тысяч рабочих мест, разводил на продажу белых мышей, морских свинок и кроликов.

Изучая биографии бизнесменов, я заметил, что многие из них с детства сопротивлялись попыткам ограничить их тягу к самостоятельным суждениям и развитию собственных идей.

Предпринимательская деятельность — не обычный труд, а азартная игра, полная неожиданностей и дающая простор изобретательству. Формирование у вас предпринимательского стиля мышления и видения на уровне идентификации обеспечивает «талант концептуалиста». Привычка мыслить концепциями помогает вам своевременно услышать сигналы рынка и создать новый продукт, который даст вашим клиентам еще небывалое, но желанное преимущество. Пытливый ум «концептуалиста» постоянно выискивает связи между различными явлениями и стремится внести в собственное понимание мироустройства ясность. Он уверен: главное в бизнесе — это идея. Способность успешно «переформулировать» проблему, а затем реорганизовать компанию и есть проявление «таланта концептуалиста».

Этот талант прекрасно подходит для развития инновационных предпринимательских идей и дает вам серьезные преимущества в управлении.

• Вам легко привлекать и объединять необходимые ресурсы.
• Вас не пугают кризисы: напротив, в периоды нестабильности вы настраиваете себя на рывок вперед.
• Вы рассматриваете подчиненных как партнеров по игре или компаньонов для выгодных взаимоотношений.

При всех плюсах, опора на «талант концептуалиста» имеет и явные ограничения и недостатки с точки зрения управления.

• В вашей работе заметно преобладание генерации новых идей над оптимизацией старых.
• При большом количестве работы вы не можете все успеть, но тем не менее предпочитаете управлять всем.
• Вы действуете настолько самодостаточно, что часто оставляете сотрудников в полном неведении относительно того, куда плывет общий бизнес-корабль.

Стены рушатся — горизонты расширяются

По своему опыту я знаю, что серьезные проблемы с развитием управленческой компетентности начинаются в двух случаях. Во-первых, вы, имея одни таланты, пытаетесь сфокусироваться на других, потому что другие более престижны, угодны или знамениты. Я говорю о модном стремлении развить в себе лидера, которое наблюдается и у людей с великолепным менеджерским потенциалом, и у руководителей с превосходным предпринимательским мышлением. Во-вторых, проблемы начинаются, когда вы не фокусируете деятельность и не вкладываете энергию в развитие своих сильных сторон, а ведете нескончаемый бой с ошибками и собственным несовершенством.

Напоминаю, что сильная сторона — это близкое к совершенному исполнение того или иного вида деятельности. Она отвечает трем параметрам: вы в состоянии заниматься этой деятельностью регулярно, успешно и с удовольствием.

***

Подводя итоги нашего пятисерийного интеллектуального путешествия по волнам и рифам управления, скажу:

• Две головы хорошо, а три — лучше. Чтобы выиграть, важно видеть и развивать управленческие компетенции руководителей не в одном и даже не в двух, а во всех трех измерениях.
• Умный умному рознь. «Умный» менеджер отличается от «умного» предпринимателя, а «умный» предприниматель — от «умного» лидера. Так что выбор руководителя на проект или направление необходимо делать с учетом того, что руководитель, будучи умным и компетентным в одной области, может оказаться безграмотным и неумелым в другой.
• Культ личности бывает разный. Власть руководителя сама по себе не плоха и не хороша. Никакие личные качества (например, внутренняя неуверенность или скромность) не избавляют его от необходимости задавать сотрудникам координаты, в которых они должны действовать. Просто менеджерский, лидерский и предпринимательский способы мыследействия руководителя подразумевают использование разных принципов власти.
• Создать нельзя разрушить. Руко­водитель, в зависимости от его типа мышления, будет использовать одни приоритеты чаще, другие — реже. Менеджерский, лидерский и предпринимательский стили управления подразумевают ориентацию на создание разных преимуществ для бизнеса. Однако религия короля со временем становится религией народа.
• По образу и подобию своему. Принимая и выпуская в мир свое решение, вы фокусируете образ идеального героя в вашей корпоративной культуре.