Скопировать ссылкуНаиболее частая причина конфликтов по вопросам карьерных ожиданий кроется в том, что работодатель придерживается одной модели карьерного развития, а сотрудник другой, но сам этот вопрос не обсуждается, потому что каждому кажется и так ясным.
Существует много классификаций карьерных моделей, и они зачастую не учитывают различия между тем, кто эту модель использует: компания или сотрудник, тогда как в этом есть существенная разница. Мы будем рассматривать карьеру внутри одной организации и воспримем ее как последовательность качественных изменений роли и веса сотрудника в компании. Карьеру воспринимают как «системную», если существует регламентированный набор действий, как со стороны сотрудника, так и компании, для продвижения человека по службе. Сам по себе факт «системности» карьеры еще не гарантия успеха карьерного роста, потому что даже в этом случае могут встречаться различные модели поведения, и сам комплекс системных мер может быть очень разным.
Наиболее часто встречаемая в госорганизациях кадровая политика – «заслуги измеряются годами», когда каждая карьерная подвижка - это результат некоторого минимума действий и сроков работы на некой позиции, которая позволяет ожидать повышения. Эту модель также можно назвать «порционной» - сотрудник выполняет некоторую часть действий/обязанностей и т.д., в его ожидания входит оценка результатов деятельности руководителем, либо даже принятие их как факта, без оценки. После выдачи очередной порции результата ожидается повышение, как нечто само собой разумеющееся. Аргументация в таких случаях может быть следующей «я ж уже 6 месяцев проработал», «меня пора переводить, время идет» и т.д. Приверженцев порционной модели обычно выдают на предварительном собеседовании вопросы и фразы «Что Вы можете мне гарантировать через год?», «что я получу после 3-х месяцев испытательного срока?», «я хороший работник, 5 лет проработал», «он позже меня пришел, а уже зав.сектором». К сожалению, система школьного обучения способствует формированию именно порционного взгляда – массовый перевод в следующий класс общего уровня по факту окончания учебного года. У порционной модели есть разновидности, которые формулируются схемой «работа - бонусы». Некоторые сотрудники ждут бонусов от компании и тогда, по факту их наличия, начинают работать лучше или качественнее; некоторые сотрудники готовы выдать хороший результат, но с обязательным бонусом после.
Если порционной схемы придерживается руководство компании, то в процессе принятия решения о карьерных изменениях будет учитываться именно количество отработанных «порций», но не показатели качества результата. Работа в такой схеме полностью демотивирует сотрудников добиваться именно результатов, здесь важен только сам процесс и его показатели. Кандидаты при приеме на работу могут распознать эту модель в компании-нанимателе, получая ответы «Поработаете годок, а там посмотрим», «Об этом вообще не стоит говорить раньше некоторого срока» и т.д.
Модель, которую можно назвать «сидячей», обычно сопутствует компаниям, находящимся в стадии застывания, когда рынки захвачены, конкурентов нет, есть четкий заданный процесс, проверенный годами и отступать от него нежелательно. Придерживаясь такой модели, сотрудник вообще не готов что-то делать для карьеры, в его задачу входит только «оборона» заработанного места: либо устранение всех конкурентов, либо выдача стабильного гарантированного результата, на который всегда может рассчитывать руководство. Работу такие сотрудники ищут крайне редко, только под давлением обстоятельств, хотя именно они могут служить последним оплотом для внезапно погибающей компании. Их внутренний девиз можно сформулировать стремлением не потерять тех привилегий, которые уже имеются, та самая «синица в руке».
Если сидячей модели придерживается руководство компании, то именно от них сотрудники вряд ли дождутся проведения аттестаций, семинаров или прочих мероприятий по повышению квалификации. Кандидат при приеме на работу может напрямую поинтересоваться, какие меры принимаются руководством для сертификации и «взращивания» сотрудников.
Модель «оценки результатов» можно легко увидеть в компании, где руководство четко объясняет сотруднику, какие именно показатели результата труда будут оцениваться при аттестации, каким именно должен стать специалист для прохождения следующей стадии карьерного пути. Обычно в таких компаниях существуют проработанные карьерные профили, с четким описанием, что именно должен сотрудник на данном этапе уметь, каких результатов добиться и т.д. Существенным признаком также является то, что компания готова набирать сотрудников на любые должности при наличии заявленных умений: как на начальные позиции, так и на руководящие. Сотрудники, ориентированные на такую модель способны сами планировать сроки прохождения стадий своего карьерного пути, оценивать себя как специалиста, решать нетривиальные задачи, приводящие их к цели оптимальным путем. В сказках различных стран мира присутствует герой, преодолевающий расстояние на собственной стреле, это и есть наиболее яркая иллюстрация внутренней кадровой модели сотрудника, оценивающего результаты. С точки зрения управления карьеры такой тип поведения сотрудника наиболее предпочтителен: человек четко видит свои цели и знает способы их достигнуть. Для менеджера по персоналу такой человек также практически идеален для построения карьерных планов, при условии, что в компании принят открытый стиль руководства, и все обещания по карьере выполняются. Люди такого типа зачастую задают вопросы «Что я должен сделать, для того чтобы занять интересующую меня должность?», «Каким образом будут оценивать мой результат, что я могу сделать для его улучшения?», они же вполне позитивно относятся к замечаниям по работе – как к способу улучшить результат.
К сожалению, люди именно этой модели наиболее склонны к тенденции построения карьеры «по головам», поскольку этот путь может показаться сотруднику оптимальным.
Как и везде, в случае карьерных конфликтов наиболее ценно желание и способность сторон их разрешать. Избегать конфликта губительно как для организации, так и для сотрудника. Компания может по набору типичных вопросов на собеседованиях выявлять карьерные модели, которых придерживается кандидат на работу, затем менеджер по персоналу может сравнить модели и понять, насколько они соответствуют друг другу, а также выработать пути их сближения.
Наша компания использует модель оценки результатов, наиболее удачным является для нас работа с сотрудниками такой же модели: в этом случае сотрудник вполне естественно воспринимает индивидуальный карьерный план и сообщение о том, что говорить о карьерном росте мы можем только по выполнению всех требований списка, также совершенно позитивно они смотрят на постепенное расширения круга своих обязанностей – как на возможность ускорить рост.
Специалисты, наиболее близкие к порционной модели, также могут работать в структуре с оценкой результата – нужно четко объяснить им, как именно построена кадровая политика, показать, что привычные им «порции» измеряются показателями качества, и произвести максимальное сближение моделей.
Специалисты, предрасположенные к «сидячей» модели тоже могут у нас работать, в этом случае вся нагрузка по их карьере ложится именно на менеджера по персоналу и на непосредственного начальника данного сотрудника: они следят за рабочей нагрузкой сотрудника, тщательно объясняют ему каждое изменение по карьере и служебным инструкциям, не нагружают человека работой, с которой он заведомо не справляется. Но даже при самом тщательном менеджменте карьерный путь «сидячего» сотрудника – дело крайне затруднительное и затратное по времени.
Не стоит забывать, что модели могут изменяться под давлением обстоятельств, вполне возможно, что через год или два, сотрудник начнет придерживаться именно той модели, которой придерживается компания; или начальник, который полностью не принимал доводы подчиненного, постепенно начнет к ним прислушиваться. Главное в этом процессе – диалог, открытое и честное обсуждение проблем и путей их решения.
Источник: mainjob.ru
