Миссия фирмы как катализатор бизнеса

Что для меня значит миссия фирмы? Миссия фирмы — это словесное выражение, которое формально определяет существование компании, а точнее, даже смысл существования компании. За этим, если говорить простыми словами, должна стоять та общественная польза, которую компания может нести.

Много ли компаний в России, и в мире вообще, работают с пониманием своей миссии? Поскольку мы говорим, что это осмысленная деятельность, к таковой стремятся многие. При этом могут не осознавать, что миссия у них есть, не сформулировали ее словесно. Но, конечно, она есть у многих. А когда ее словесно выразили, никому не нравится заниматься бессмысленной деятельностью. Думаю, большинство по крайней мере стремится к тому, чтобы иметь миссию.

В то же время компании работают и без миссии фирмы, и все вроде бы у них нормально. Однако представьте, что может произойти, по вашему мнению, с той компанией, у которой миссии нет?

А существует ли компания вообще? И если да, то как долго ей осталось?..

Мы можем говорить, что многие компании работают без миссии. Возможно, они ее просто не сформулировали. Или, может быть, это компании того уровня, на котором миссия фирмы не нужна, потому что им стратегия в принципе не нужна. На таком уровне тоже работают. Если же речь идет о компании, претендующей на успешную работу в будущем, сложно представить, чтобы у такой компании не было миссии и, соответственно, стратегии. Потому что миссия — это остов, на котором строится потом стратегия и все дальнейшие планы развития.

Приведу в пример притчу.

Строительная площадка. Идет прохожий, спрашивает у одного рабочего: «Что ты делаешь?» — «Кирпичи кладу». У второго: «Что ты делаешь?» — «На хлеб себе зарабатываю». У третьего: «Что ты делаешь?» — «Храм строю». Три человека делают одну и ту же работу на одной и той же строительной площадке, но каждый вкладывает в дело свой смысл.

Можно работать, не имея миссии или имея какой-то свой собственный план. Можно иметь красивую миссию, которую назовем, по словам бизнес-консультанта и изобретателя Игоря Викентьева, «вдохновляющей путеводной роскошью». Не каждый, наверное, может позволить себе обладать роскошью...

Поговорим о миссии в свете теории разработки фирм и связанных с этим сложностях. Мне кажется, если использовать такую терминологию, основная сложность заключается как раз в том, что упомянутая разработка неосуществима. Потому что миссию нельзя разработать. Ее можно сформулировать, можно осознать или разделять, но не разработать.

Если мы говорим о том, что миссия действительно есть словесное выражение существования, смысл существования или социально-ценностное ориентирование компании, то этот смысл либо изначально есть, либо нет.

Разработать можно, конечно, все что угодно, особенно с точки зрения маркетологов, но всегда надо помнить, что разработка не должна в результате превратиться в подобие седла для коровы, которое надевается на эту корову еще и в приказном порядке... Любая деятельность начинается с определения смысла существования, смысла реализации этой деятельности. Бессмыслицей заниматься никому не нравится. Поэтому сложность в том, что разрабатывать миссию не нужно. Миссию нужно определить, когда вы начинаете какое-то дело.

Стоит, наверное, уточнить, что миссия не вписывается ни в маркетинговые планы, ни в планы других отдельно взятых подразделений. На ней базируется вся стратегия, вся тактика, все дальнейшие шаги. Сформулировав правильно миссию как таковую (или смысл существования компании), мы можем найти все ответы на вопросы, что нам дальше делать, что предпринимать для достижения поставленных нами целей. Как говорят эксперты, правильно поставленные вопросы уже дают 50 процентов ответов (а некоторые считают, что и все 100). Если мы говорим, что наша миссия, например, в том, чтобы людям было удобно в тапочках нашего производства и чтобы люди себя чувствовали в них везде как дома, то, следовательно, у нас определяется соответствующий план выполнения данной миссии. Под это уже выстраиваем и стратегию, и тактические шаги, и рекламные кампании, и все остальное.

Как происходит «имплантация» миссии фирмы в организацию? Как я уже отмечала, это должно осуществляться на этапе зарождения компании, когда только формируются идеи бизнеса. Либо в начале нового этапа. Это не обязательно должна быть критическая ситуация, вполне возможна реновация идеи. Мы говорили о том, что это «вдохновляющая роскошь». Хорошо, если роскошь действительно будет вдохновлять.

Компания — живой организм. Прекрасно, когда те, кто только начинают свою деятельность или начинают новый этап, осознают, зачем они это будут делать, что они этим принесут обществу. Потому что, как я уже говорила, это вопрос дальнейшего планирования. На этапе «имплантации» очень важно четко сформулировать миссию, чтобы в итоге не вышло когнитивного диссонанса: получилось не то, что изначально хотели. А почему? Потому что нечетко сформулировали то, что хотели.

Есть еще один момент. Начинающим предпринимателям, которые «поставили миссию», но чувствуют «что-то не то», необходимо помнить: формирование миссии, ее зарождение — этап настолько органичный, что, если он искусственно придуман, он не даст почвы к дальнейшему развитию. Определение миссии — это не результат мозгового штурма. Все-таки если я начинаю свой бизнес — у меня есть идея, зачем мне это нужно и что я этим могу дать людям. Понятно, что некоторые говорят: «Ну денег заработать...» Это не цель для существования успешной компании. Ну заработаешь ты в итоге денег. Дальше что?

Мы действительно можем выбрать, класть кирпичи или строить храм. Если мы кладем кирпичи — у нас будет одна стратегия развития; если мы строим храм — после того как его построим, может появиться еще одна цель, еще одна ступенька из этой же миссии строительства храмов, одухотворяющая. А класть кирпичи... несколько неодухотворенно, и «роскошью» здесь особой не пахнет, эмоциональной.

Существуют ли типы миссий, характерные для определенных видов компаний? Мне кажется, в данном случае классификации могут быть неуместны. Здесь можно, вероятно, говорить о социальной ответственности как об основополагающем смысле миссии.

Наверное, кому-то это покажется странным, но я давно уже убедилась, что бизнес весь должен быть социально ответственным. Лет 10 назад позиция по этому поводу была другая. Сейчас же если ты не являешься социально ответственным, значит не принимаешь участия в жизни и развитии общества. А если не принимаешь участия, ты этому обществу неинтересен. А если неинтересен ты, то будут неинтересны и твои продукты в том числе. Миссия может стоять над коммуникациями с потребителем товара или услуги и должна быть достаточно эмоциональна, чтобы «цеплять».

Я очень люблю Константина Харского, он занимается маркетингом лет 15–20 и стоял у его истоков. На своих мастер-классах Харский говорил о градации энергетики компаний. Есть несколько уровней этой самой энергетики.

Первый можно сравнить с пирамидой Маслоу. Это когда, условно говоря, люди или клиенты как бы сотрудничают с компанией только за еду. Как звери в цирке. Поэтому уровень называется «Цирк». Если зверей кормят — они работают, если потребителя «кормят» скидками — он приходит и покупает. Но если кормить перестанут, уйдут туда, где будут кормить. На этом уровне лояльность компании ни у сотрудников, ни у клиентов никакая. Соответственно, это низший уровень энергетики компании. Наверное, большинство компаний данный этап уже проходят, ну или желают его пройти. А если нет, то буквально в ближайшие пять лет этих компаний не станет.

Второй уровень энергетики — так называемый театр. Здесь уже включается эмоциональная сторона. Сотрудники чувствуют себя актерами, а те же самые клиенты их тоже подключают к актерской деятельности. Сотрудники включаются в деятельность компании именно со стороны эмоций.

Ну и третий — самый высокий уровень. Его сравнивают с церковью — «церковью более лояльных клиентов». И более лояльных сотрудников, чем у церкви, согласитесь, нет. Высший уровень лояльности.

На самом деле многие компании стремятся к тому, чтобы стать в определенном смысле «церковью», потому что там главный мотиватор — идея. А миссия — это и есть идея, смысл существования компании, общественно полезный. И вот когда люди понимают, что они в этом, у них подключаются все мотиваторы.

Вопрос о корпоративной культуре для компании — один из важнейших. Я выражу, может быть, крамольную мысль: на самом деле самый главный клиент для компании — это не внешний клиент, это клиент внутренний. То есть сотрудники. Надо начинать работать с сотрудниками. После этого уже можно думать о том, что ты имеешь какой-то вес там, за периметром. Я очень давно занимаюсь коммуникациями вообще и внутренними коммуникациями в частности, поэтому считаю: не подключив каждого сотрудника к информационному полю, добиться каких-то результатов невозможно. То есть каждый сотрудник в компании обязательно должен понимать свое место в этой компании, что он делает в ней и что делает компания, опять же.

Это информационное поле. Почему важно развитие тех же интранетов? Потому что создается единое информационное пространство — и топ-менеджмент может транслировать «вниз» всю информацию без посредников. Не так, как это было раньше: собрали совещание, «топы» что-то сказали, средний менеджмент в первую очередь услышал свое и транслировал ниже уже через свою призму понимания, далее — другие поняли все уже по-своему... Это вообще нарушение всех информационных связей.

Очень важно заниматься внутренним клиентом. Чем он более лоялен (возвращаясь к иерархии, либо за еду работает, либо за эмоции, либо за идею), тем у компании гораздо больше шансов на рынке.

Сетевые компании, где «идейность» на достаточно высоком уровне, часто сравнивают с сектами. Мне пришлось поработать в разных компаниях, и должна признать: любой нормальный основатель и владелец, который видит чуть дальше, чем сейчас, текущую ситуацию, хочет, даже сильно хочет, чтобы его компания стала «сектой» либо пришла к упомянутой идее «церкви». Потому что такая компания сама собой управляется. Она является как бы носителем этой самой идеи, и каждый сотрудник компании является и бесплатной ходячей рекламой, и бесплатным продавцом, несмотря на то что работает, например, в бухгалтерии. У меня был пример в одной из компаний, очень яркий. У нас работала женщина, финансовый директор, она потом ушла. Я ей звоню просто пообщаться, и практически первый из ее вопросов: «А ты сейчас где? Вам не нужен сайдинг?» То есть она финансовый директор — и она продает! Потому что знает, это торговая компания. И главная идея у финансового директора — продать хороший продукт, которым сотрудница компании гордится. Человек буквально пропитан идеей компании, что является классным показателем.

В идеале миссию не надо поддерживать, если сотрудники вовлечены в рабочий процесс достаточно сильно и идея работает. Однако это не значит, что нужно оставлять без внимания многие важные инструменты.

Например, я очень люблю идею всяких корпоративных порталов. Знаю одну компанию, где по штату нет человека, который занимался бы ведением корпоративного портала. Почему? Потому что поддержкой корпоративного портала занимаются там все сотрудники. Просто этот портал настолько внедрен в их работу, что он как телефон или компьютер, и все это вместе образует естественный рабочий процесс, очень органичный.

Для «поддержания» миссии важно общаться с людьми, всегда им говорить, что делает компания в текущий момент, к чему стремится. Даже уборщица в компании должна понимать, какие там происходят процессы. Несомненно, важно обучение. У нас, например, недавно прошла серия начального обучения для штатных сотрудников. Это 10-дневный курс, который проходят наши внештатники, а теперь его предложили людям, которые работают по 10–15 лет в компании в штате. И эти люди наконец поняли, что там, в полях-то, происходит. И отношение к продукции компании у этих сотрудников изменилось. Проработав 10 лет, они, пройдя обучение, наконец-то захотели приобрести продукцию своей же компании.

То есть мало того — сделать новостную рассылку регулярной, мало того — привлечь людей к общению на корпоративный портал, проводить с ними совещания, встречаться, рассказывать о знаковых событиях... нужно, чтобы люди руками еще что-то попробовали сделать.

Любой офисный работник приходит и первым делом включает компьютер. Здесь при прочих условиях автоматом включается и осознание миссии. Уходя с работы, сотрудник выключает компьютер, а миссия не выключается у человека в голове. Миссия сидит у человека «в сердце», он помнит о том, как руками работал для компании. Вот тогда это миссия. А если мы провозгласили: «Наши специалисты — лучшие специалисты в мире, самые молодые, и вся наша жизнь посвящена творческому поиску» — что это такое? Такая вот миссия — «творческий поиск», по принципу «ну и ладно, есть что-то — и хорошо, главное, чтобы было что прописать на корпоративном сайте». Это не миссия, она работать не будет, равно как с таким посылом и творчеством в компании тоже никто работать скорее всего не будет.

А если же у всех сотрудников глаза горят на работе в этой компании, то практически весь штат — уже хороший сейлсфорс, который не будет напрямую продавать, но настолько поделится со всеми своими идеями, расскажет что-то хорошее о своей работе знакомым, что может ко всему прочему сделать из нее и эйчар-бренд.

Как бороться с разрушителями миссии?

Скорее всего, самый главный разрушитель — это когда миссия формируется неестественным путем, в приказном порядке. Это прямая дорога к тому, что слова в итоге разойдутся с делом. Миссия разрушается, когда сотрудник мыслит: «Сказать я могу что угодно, а делать я буду продолжать то же самое, что и делал до этого».

Важно, чтобы люди не болтались в информационном вакууме из-за неверной политики руководства. Должны быть максимально задействованы все каналы коммуникации: «сотрудник — сотрудник» и «сотрудник — компания».

Работа с коллективом — это, конечно, тяжелый ежедневный труд, не особо благодарный, иногда действительно возникает сопротивление, потому что люди инертны и не всегда готовы открыто общаться на том же внутрикорпоративном портале. Есть у них определенные опасения: «А вдруг я что-то не то скажу». Но надо отметить, что опасения часто возникают из-за недостатка информации, опять же — важна открытость компании своим сотрудникам.

Мне кажется, если говорить о компаниях, присутствующих на международном рынке, здесь миссия также не может меняться как-то кардинально — в зависимости от особенностей каждой страны. Ведь смысл существования компании один для всех. Если компания существует в мире для того, чтобы сделать жизнь людей более долгой, счастливой, здоровой и красивой, то все понимают всё. Любой человек в любой стране понимает, что такое здоровье.

Можно говорить об адаптации рекламной кампании в каждой стране, а вот об адаптации миссии — нет. Потому что миссия, как бы громко это ни прозвучало, проходит через душу, здесь и душа, и разум в очень тесной связке. И на этом уровне миссия понятна любому человеку в любой стране.

Безусловно, миссия фирмы может меняться. Это происходит одновременно с тем, как все изменяется в компании, как та растет, в зависимости от новых тенденций на рынке, от того, как меняется волна потребителя. Любая компания переживает несколько этапов развития: формирование, бурный рост, потом возможна стагнация. Не дожидаясь стагнации, компании надо придать какое-то новое направление, чтобы компания снова оживилась. И в этот момент словесную формулировку можно поменять, подкорректировать как раз под те планы, которые мы опять ставим.

Миссия не статична. Это как бы набор целей, из которых строится лестница вверх, к успеху. И вот эти цели по итогам достижений могут добавляться, переформулироваться и так далее.

У нас, например, существовало несколько формулировок миссии, и периодически они меняются: «Мы стремимся сделать жизнь людей долгой, здоровой и счастливой», «Наши главные заботы — ваше здоровье, красота и долголетие»... Словом, миссия заключается в изменении к лучшему миллионов людей во всем мире. Формулировки выражают суть, что у нас миссия здоровья, так или иначе. И вот в последний год мы ограничились тем, что просто говорим нашим настоящим и будущим потребителям: живите дольше. Эта фраза аккумулирует смысл существования нашей компании, понятный миллионам людей во всем мире, так как компания международная. Такой призыв проясняет, для чего мы здесь, чем хотим помочь и в чем хотим помочь другим людям.

Как понять, когда стоит поменять свою миссию? Наверное, отчасти это происходит на уровне ощущений.

Для примера возьмем небольшой отдел. Отдел работает с какой-то идеей, у него своя собственная миссия. И вдруг руководитель понимает, что глаза у сотрудников не горят и в последнее время инициативы никакой не проявляется: пришли, посидели, разошлись. Идей свежих не поступает, все идет к тому, что мы либо топчемся на месте, либо же как болотце. А если появляется болотце, то это приведет к тому, что никакого течения не будет, работа остановится вообще, потому что неинтересно. Потому что никакими эмоциями и идеями это не подкреплено.

Может быть, как раз тогда есть смысл руководителю подумать, как бы нам еще одну «вдохновляющую роскошь» сформулировать, чтобы всем было интересно в этом отделе.

На каждом уровне в каждой компании существуют такие руководители, которые должны смотреть за тем, что происходит… в глазах их подчиненных. Если руководитель чувствует, что «что-то не так», может быть, стоит какие-то новые акценты отметить, каких-то новых красок добавить в миссию. И тогда — да, это заиграет опять и подействует.

Работать глобально сразу на всех направлениях очень сложно. Нужно, чтобы везде каждый участок работы все-таки закрывал человек, который понимает общую цель. И к этой общей цели человек будет двигаться и двигать всех, кто идет за ним. Я не даю здесь никаких конкретных рецептов. Мне кажется, в плане внутренних коммуникаций и той же миссии, если мы смотрим именно внутри компании, никаких конкретных рецептов быть не может. Насколько миссия широка в общем понимании, настолько и уникальна она должна быть для каждой компании.