Не дергайтесь, менеджеры!

Да что там! Даже если посмотреть на крупные позиции в этих кипиаях, то и в этом случае хочется вскричать подобно лесковскому Левше: «Разуйте глаза, менеджеры!!!»… «Не путайте совпадение с причиной и следствием!». И это цитирование Великого Доктора Деминга. Ах, как он хорош в этой своей сказке для бестолковых менеджеров!

(не путайте совпадение с причиной и следствием)

Человеческий гений восхищает. Особенно сильно восхищает, когда не просто открывает что-то, но и делает это доступным для понимания. И тогда, словно прозрев, и радуешься, и огорчаешься одновременно: радуешься, узнав о том, как надо, и огорчаешься, узнав, что делал не так.

Один замечательный ученый и практик менеджмента любил показывать любознательным один необычный фокус. Он создавал из зрителей небольшое предприятие, нанимая их прямо из лекционного зала:

Наняв персонал, наш фокусник строил из них предприятие: с одной стороны в одну шеренгу стоят перед аудиторией шесть работников; с другой стороны два инспектора, а между ними, но чуть впереди – главный инспектор; у школьной доски на заднем плане – регистратор.

Ведущий фокусник объявляет, что работа начинается, но три дня все будут пребывать в статусе учеников, осваивая профессию, и им разрешается задавать вопросы. По истечении стажировки нужно будет просто работать и молчать. Каждому из персонала этого предприятия предстоит просто делать свою работу, рабочие процедуры жестко регламентированы, и отклонения непозволительны.

Регистратор записывает на доске имена работников, инспекторов, главного инспектора и свое. Ведущий сообщает персоналу, что их зарплата зависит от их же производительности труда. Процедура увольнения при этом необычайно проста – нужно забрать свою зарплату и отойти в сторону. На улице полно желающих занять место уволенных.

Норма выработки каждого работника – 50 белых шариков в день…

Да… Нужно объяснить, что за шарики. В деревянном лотке 4000 шариков, размером с горошину. Из них 800 красных и 3200 белых. Рабочий инструмент, которым пользуются работники – деревянная лопатка с подходящим размером рабочей поверхности, в которой просверлены 50 отверстий, чуть меньших, чем размер шариков – чтобы шарики могли удержаться в этих отверстиях, как в лунках.

Ведущий проводит первичное обучение – показывает рабочий процесс и дает каждому работнику попробовать: лопатка погружается в массу шариков и осторожно поднимается, чтобы лунки лопатки оказались полностью заполненными шариками, а лишние скатились обратно в лоток. Нагруженную шариками лопатку нужно отнести первому инспектору, который посчитает количество красных шариков на лопатке и запишет результат в блокнот. Затем нужно показать лопатку второму, инспектору, который проделает то же, что и первый. Показания обоих инспекторов проверяет главный инспектор, и, чтобы не допустить ошибки, пересчитывает красные шарики сам, затем громко называет число и отпускает работника.

Во время обучения регистратор не делает ничего, но получает в эти дни зарплату. Однако с началом настоящей работы он записывает на доске количество красных шариков и объем работы, объявленные главным инспектором.

Ну, и еще есть плакаты и транспаранты, призванные воодушевить персонал предприятия.

Обучение завершено, работники обучены, и можно приступать к работе.

День 1-й. Первый день разочаровал ведущего. Он напоминает старательным работникам, что они обязаны производить белые шарики, а не красные, что он, как ему кажется, ясно объяснил с самого начала. Ведущий прямо говорит, что на предприятии оценивается работа по заслугам, награждается хорошая работа. Один из работников – пусть будет Иванов, который дал всего 4 красных шарика, заслуживает премии. Напротив фамилий каждого работника указаны цифры. Иванов – лучший работник. Петров – худший работник, у него 14 красных шариков. Он симпатичен ведущему, но тот вынужден перевести Петрова на испытательный срок.

Ведущий объявляет решение руководства предприятия: теперь жесткие условия – не более 3 красных шарика в смену.

День 2-й. Второй день тоже принес разочарование, даже больше, чем первый. Руководство изучает цифры. Расходы превышают доходы. Ведущий возмущается: он же объяснил с самого начала, что работа работников зависит от их производительности. Однако производительность падает – об этом говорят цифры! Если Иванов смог набрать только 4 красных шарика, то и каждый сможет!

Ведущий недоумевает: «У нас жесткие процедуры – откуда же такое отклонение? Посмотрите на Иванова! Премия, которую ему выдали, вскружила парню голову! Он расслабился и принес на второй день аж 11 красных шариков. Очевидно, что Сидоров стал серьезнее относиться к своему делу, и сегодня у него всего 7 красных шарика, хотя вчера было 12. Поэтому премия, как лучшему работнику, достается Сидорову!».

День 3-й. Новые плакаты объявляют, что третий день будет Днем без брака. Звучат звуки оркестра, короткий митинг дает старт новому дню, на флагштоках поднимаются флаги компании и страны. А накануне для поднятия корпоративного духа была устроена вечеринка с вином, закусками, концертом, аниматором и танцами.

Ведущий разочарован, он в отчаянии: День без брака не принес никаких улучшений. Он напоминает старательным работникам, что руководство внимательно следит за цифрами и видит, что расходы по- прежнему превышают доходы. Руководство предупреждает: если на четвертый день производительность не повысится, предприятие будет закрыто. Рабочие места работников зависят только от самих работников, о чем их и предупреждали при найме.

День 4-й. На четвертый день не наблюдается никаких улучшений, лишь еще большие разочарования. Но ведущий объявляет хорошую новость: кто-то из руководства предложил великолепную идею, как сохранить предприятие – нужно оставить только лучших работников. Гениально!

Очевидно, что лучшие работники – это Сидоров, Смирнов и Скворцов. Они будут работать по две смены. Производство должно быть сохранено. Оставшиеся трое получают причитающуюся зарплату и уходят. Они сделали все, что могли, и предприятие им благодарно.

День 5-й. Начинается пятый день. Ведущий разочарован результатами. И руководство тоже. Ведущий объявляет, что дирекция, в конце концов, решила закрыть предприятие. Великолепная идея сохранить ее при участии лучших работников себя не оправдала.

Что случилось с великолепной идеей сохранить предприятие при участии лучших рабочих? Руководство надеялось, что они будут трудиться также хорошо. Трое работников – Сидоров, Смирнов и Скворцов когда-то были лучшими. В прошлом они выигрывали. Но, сохранив работу, они не оправдали надежд руководства. В будущем они будут работать не лучше трех других. Из шести старательных работников всегда будут трое, чьи результаты окажутся лучше. Однако шансы показать высокую производительность (равно, как и низкую) у всех шестерых равны.

Американский ученый, доктор математики Уильям Эдвард Деминг. «Новая экономика» — книга, в которой описан эксперимент с красным и белыми шариками. Книга, в которой еще один энтузиаст предпринял попытку донести до людей новые знания о системах, стараясь вырвать их из дремучего механистического подхода к новому системному. Классический труд Доктора Деминга «Выход из кризиса» — кульминация его революционной теории.

Это Деминг принес в послевоенную Японию новые принципы менеджмента, перевернувшие практику и подарившие новые рубежи производительности и качества. В 1960 году император Японии наградил его орденом Благодатного Сокровища. Нашумевшее «японское индустриальное чудо» — это дело рук доктора Эдварда Деминга.

Я же просто один из скромных просветителей, усердно старающийся донести важные истины до непросвещенных под лозунгом еще одного великого человека: «Плохо работает то, что плохо управляется!».