Скопировать ссылку
В этой статье:
- Ситуация в HRM
- Основные выводы о проблемах HRM
- Функции и задачи Кадровой службы
Совершенно очевидно также, что нужно различать потребности в HRM в мегабизнесе, на промышленных предприятиях, среднем бизнесе и малых предприятиях, ибо они могут и должны существенно различаться из-за их актуальности в конкретных условиях. Хотя, основные функции КС остаются неизменными.
Настоящее время можно обозначить как эпоха декаданса во всех сферах жизни и деятельности. В бизнесе очевидна тенденция в ориентации владельцев на максимизацию прибылей, и обычно — любыми путями. К тому же, наша действительность продемонстрировала несостоятельность владельцев в ведении и развитии бизнеса, особенно крупного. Даже на предприятиях, созданных предпринимателями с «О», к вопросам развития подходят с большой осторожностью. Действительно, они рискуют не только потерей бизнеса, но и своими судьбами.
Другой проблемой является то обстоятельство, что обычно директора плохо или не понимают функции КС и ставят неадекватные задачи, как на пример внедрение KPI, не понимая ее сути и возможности реализации задачи (мода!). И, как следствие, статус КС и ее задачи снижаются до некоторого минимума, часто до ведения учетов и КДП, когда HRM по сути отсутствует, а руководитель КС делается «стрелочником» или «объектом для битья» и, как итог, компрометируется сама КС.
Другой проблемой, созданной владельцами и директорами, является «захват» позиций на предприятиях «своими людьми». Этот важнейший деструктивный фактор кадровой политики принизывает всю систему сверху донизу. Добавим, что в советские времена понимали, что кадровиком может работать только зрелый человек. Ибо есть закон: человек может делать то, что уже есть в его понимании вещей. Сейчас же в кадрах работают молодые администраторы. Причина ясна – нужны не кадровики, а «обслуга».
Исходя из личного опыта, можно констатировать, что, как правило, их директора в малом бизнесе не ориентируются даже в общих вопросах управления, не говоря о HRM. Часто в силу их психологического статуса и подготовки они не могут нормально выполнять функции директора.
Базовым фактором деятельности КС являются компетенции кадровиков, а для крупных предприятий — еще и соответствие штатов объемам работы. Важно отметить, что кадровики-дженералисты, (кадровики по всем направлениям деятельности), которые и должны вести многогранную кадровую работу, встречаются не часто. Аналог в медицине – врач общей практики или семейный доктор. И это естественно, т. к. системность в видении и деятельности присуща далеко не всем, как и везде. К тому же, и толковому кадровику нужно время для профсозревания, накопления опыта, чтобы стать дженералистом. Но имеет место западное влияние, когда практикуется специализация кадровиков, которая иногда доходит до мелкотемья или, как не странно, гигантотемья.
Следует отметить и практические претензии к кадровикам: слабая подготовка многих, незнание или непонимание сути каких-то направлений работы, т.е. методологическая слабость; ориентация на технологии в работе, на алгоритмы, формальности, а не суть дела; часто полное незнание основ психологии личности и социальной психологии для кадровиков и руководителей; вера в панацеи и их поиски. На практике встречаются кадровики, активно использующих профтерминологию, не понимая что за ней стоит, не обладают опытом в основных направлениях HRM, не разбираются в производственных процессах, в технологиях и финансах, а также такие, которые строят работу на манипулировании и даже обмане. Яркими примерами служат приверженность к тестометрии при отборе кадров, абсолютизация некоторых методик (решение сомнительных «кейсов»), использование набора методик без регламентации их применения, увлечение KPI при отсутствии системы описания профкомпетенций должностей. А ведь все эти вопросы – принципиальные.
Из «работных» сайтов видно, что есть немало кадровиков, которые беспомощны в решении даже обычных, текущих задач. Видимо, они относятся к категории «свои люди», для которых работа — это синекура. Эту категорию оставляем в стороне. Но мы надеемся, что данная тема будет полезна профессионально ориентированным кадровикам.
Учитывая встречающиеся проблемы работы кадровиков, можно сделать вывод, что ВУЗы и курсы, где обучаются кадровики, не дают базовых знаний и пониманий сути работы. Они ориентированы на формальные стороны, на алгоритмы, на терминологию, а не на содержание и методологию. Очевидно, что среди преподавателей явно преобладают «книжники», а не практики. Отстают и теоретические разработки как в области корпоративного управления, так и в области HRM. А самостоятельно многие кадровики не очень-то обретают необходимые знания. Причина проста – они не являются профессионально ориентированными людьми, просто «менеджеры». При этом, кадровые журналы и сайты обычно ориентируются на освещении частных кадровых вопросов, информирование, работу с «кейсами», практическую поддержку по конкретным вопросам, они ориентированы на менеджеров, на их стремление к «идиллии». Следовательно, необходима корректировка направленности обучения и политики кадровых журналов и сайтов именно на обращение к реальности, на системное просвещение с ориентацией не только на практику, но и на методологию и видение тематики HRM.
Основные выводы о проблемах HRM
Проблемы в сфере HRM, как видим, обусловлены целым комплексом причин, что свидетельствует о присутствии глобальной, системной проблемы. В связи с этим, сформулируем реалии и причины на уровне предприятия, «создавшие» проблему.
Внешними условиями, в которых существуют предприятия:
- Отсутствие естественных для хозяйственно-экономической деятельности юридических регуляторов; фискальная политика в этой области, в т.ч. по налогам;
- Игнорирование действующего законодательства, неравенство перед законом юрлиц, произвол в вопросах собственности, угрозы захвата или разрушения бизнеса, игнорирование ТК РФ;
- Создание условий, вынуждающих идти на нарушения законов предпринимателями; Неадекватная кадровая политика на вершинах власти, где присутствуют люди, которые не должны работать даже в бизнесе;
- Отсутствие норм финансовой дисциплины предприятий и госконтроля.
- Отсутствие интереса со стороны власти к вопросам государственного и корпоративного управления;
- Отсутствие адекватной подготовки в ВУЗах и на курсах по вопросам HRM и вообще корпоративного управления;
- Отсутствие узаконенных требований к директорам предприятий и к владельцам предприятий;
- Главная проблема состоит в том, что интересы экономики заменены на личные интересы.
Внутренними условиями
- Неготовностью, нежеланием ли невозможностью владельцев (младокапиталистов) к формированию перспективных целей и эффективному управлению.
- Выраженной ориентацией на личные интересы владельцев и директоров.
- Неготовностью директоров предприятий во многих случаях к руководству и формированию эффективной системы корпоративного управления в силу недостатка опыта и подготовки.
- Преобладание личных интересов руководителей всех уровней над интересами предприятия.
- Слабостью большинства руководителей подразделений в вопросах управления и работы с персоналом.
- Неспособностью воспринимать проблемы бизнеса и проводить политику корпоративных изменений.
- Непониманием руководством функций HRM и его статуса в оргструктуре предприятия. Неготовностью многих кадровиков к решению корпоративных задач.
- Отсутствие адекватной подготовки кадровиков.
- Неадекватными взаимодействиями кадровика с руководителями, и особенно с топами.
Функции и задачи Кадровой службы:
В результате анализа данного материала можно выделить функции и задачи Кадровой службы:
- Корпоративные (статусные) функции HRM - это бизнес-партнерство — ориентация на результаты деятельности предприятия, подразделений и бизнес-процессы; интерпретатор стратегических целей и текущих задач на корпоративную работу с персоналом; развитие персонала; агент корпоративных новаций, изменений и оптимизации; администрирование в кадровых вопросах - координация работ/проектов, связанных с персоналом и коллективами, оформления персонала и КДП, работа по штатному расписанию и т.д.; разработка локальных нормативных актов и соблюдение норм ТК РФ; производство сервисных услуг для руководителей и персонала — консультирование, поддержка руководителей, выявление и разработка проблем; взаимодействие с руководством предприятия.
- Основные задачи HRM – планирование деятельности КС; оптимизация оргструктуры и корректировка штатного расписания; подбор необходимого персонала, кадровый резерв и расстановка в соответствии с актуальными задачами; создание системы описания компетенций основных должностей; разработка и организация работы систем оценки персонала, стимулирования персонала и коллективов и системы работы с персоналом; развитие руководителей и специалистов и их эффективная работа; разработка программ и координация работ по новациям и др. актуальным в данное время вопросам предприятия; налаживание отношений КС с руководителями предприятия и подразделений, взаимодействие и согласование вопросов с руководителями; ведение текущих дел с персоналом (прием, увольнение, переводы и т.д.), КДП и актуальным в данное время вопросам работы предприятия; ведение работ по изучению состояния HRM, реализации принятых программ в увязке с результатами производственной деятельности.
И.Салова: Профессия HR: взгляд изнутри.
А.Карпов: Выход из зазеркалья, жур. стратегии
Г.Погодина: HR-менеджер: дискуссия о будущем, Справочник по управлению персоналом №10/2009
Е.Вороненко: Какой HR нужен работодателю, Обучение персонала №2/2007
А.Родионов: Что мешает развитию HR–менеджмента в России?
А.Родионов: Проблемы HR–менеджмента в РФ.
С.Шилов: Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений.
Кейт Хэммондс: За что мы ненавидим эйчаров?, Fast Company, авг. 2005
Michael Blacksmith: 10 популярных мифов про HR–сферу и HR–профессионалов, HR-Jornal.ru.
Джек Фитц-Энц: 5 шагов к переосмыслению роли HR, Monster.com webinar.
