Скопировать ссылку
Управленческая несостоятельность — это неспособность руководителя выполнять ключевые задачи: принимать обоснованные решения и обеспечивать устойчивое развитие команды, подразделения или всей организации. Проще говоря, речь идет о провале базовой управленческой функции.
На практике такие сбои могут иметь серьезные последствия: потерю репутации, финансовые убытки, рост внутренней напряженности и отток сотрудников. Управленческая несостоятельность нередко становится системной и может привести к краху компании.
Поэтому критически важно научиться распознавать тревожные сигналы заранее — чем раньше, тем больше шансов избежать риска или смягчить его последствия.
Сигналы управленческой несостоятельности
Организационные и кадровые
Одним из первых признаков становятся проблемы на уровне стратегии и целей. Если в организации отсутствует четкое видение, если направление деятельности меняется без обоснований, а цели не формулируются или постоянно пересматриваются — это серьезный сигнал. Хаотичные процессы, дублирующие функции и провалы в зонах ответственности — также свидетельствуют о сбое в управлении.
Высокая текучесть кадров — еще один показатель. Когда у сотрудников нет доверия к руководителю, они не задерживаются в команде.
Финансово-операционные
Хронические убытки, несмотря на внешнее благополучие, — характерный признак управленческой несостоятельности.
Задержки зарплат и платежей контрагентам, рост задолженностей, неэффективное использование ресурсов и отсутствие контроля над расходами — все это входит в спектр тревожных сигналов на операционном и финансовом уровне.
Поведенческие
Осенью прошлого года СберУниверситет провел исследование о деструктивных проявлениях в коммуникациях руководителей. Выводы подтверждают: определенные управленческие стили сами по себе становятся фактором риска.
Так, 54% из 518 респондентов систематически сталкиваются с недостатком сочувствия и эмпатии со стороны руководителя, а 87% испытывают негативное воздействие из-за такого поведения — например, когда работают по ночам или в выходные.
Сегодня авторитарный подход, основанный на директивах и жесткой иерархии, больше не работает — особенно в современном контексте, где в командах все чаще оказываются миллениалы и представители цифрового поколения — зумеры.
При таком стиле теряется гибкость, снижается способность адаптироваться к неопределенности. А вместе с этим исчезает и чувство внутренней опоры, которое руководитель должен транслировать своей команде.
Репутационные
Если в организации систематически снижается уровень доверия со стороны клиентов, контрагентов и партнеров — это также может говорить о проблемах в управлении.
Репутация — один из самых уязвимых активов: она формируется годами, а теряется часто за один инцидент. Потеря ключевых стейкхолдеров и сужение доли рынка напрямую связаны с тем, как руководитель справляется с вызовами.
Сигналы управленческой несостоятельности редко возникают изолированно. Большинство из них достаточно просты для наблюдения и интерпретации. Главное — понимать, откуда может прийти сбой.
Что будет, если игнорировать сигналы
Игнорировать сигналы управленческой несостоятельности очень опасно. Последствия могут быть разрушительными — вплоть до финансового кризиса: банкротства, долгов и судебных исков к компании.
В российской практике достаточно примеров, когда компании разваливались из-за такого кризиса. Чаще всего это происходит в периоды, когда на бизнес ложится дополнительная нагрузка, а управленческие вызовы усложняются.
Один из наглядных примеров — история сети супермаркетов «Седьмой континент». В свое время компания была заметным игроком на рынке. Однако в годы глобального кризиса 2008–2010 годов руководство не справилось с новыми реалиями. Итог известен: компания полностью ушла с рынка.
Но и финансовые проблемы — лишь часть картины. Как правило, они линейны и поддаются логическому объяснению. Гораздо более разрушительными могут оказаться процессы внутри самой организации, особенно если речь идет о команде.
Люди — главный актив любой компании. И если команда распадается, если начинается отток сотрудников, организация сталкивается не только с падением производительности, но и с разрушением вовлеченности.
Руководитель, неспособный вовлечь команду, не построит с ней отношения. И если к этому добавляется токсичное управление — текучесть персонала становится необратимой. В такой ситуации даже сильный бизнес может не выдержать.
Что с этим делать: действия на уровне организации и команды
Первый шаг — это диагностика самой проблемы. Очень важно собирать обратную связь от сотрудников. Именно они чаще всего замечают реальные проблемы. Например, такие инструменты, как метод «360 градусов», позволяют высказаться по существу и обозначить болевые точки, которые не видны сверху.
Второй шаг — меры по восстановлению. К ним относится:
- Пересмотр управленческой модели. Необходимо внедрять прозрачные процессы, чтобы всем было понятно, как принимаются решения, кто за что отвечает и как выглядит контур задач. Люди не должны чувствовать, что ими манипулируют.
- Делегирование. Каким бы ни был руководитель, без делегирования обойтись невозможно. Современный темп требует от лидера не делать все самому, а выстраивать доверие и правильно распределять ответственность даже в небольшой команде — не говоря уже о крупных организациях.
Если управленческая несостоятельность слишком велика, возможно, руководитель находится не на своем месте. В этом случае акционерам или ключевым лицам, принимающим решения, необходимо задуматься о привлечении другого руководителя, который не повторит ошибок.
Если же ситуация дошла до критической точки, то нужен режим антикризисного управления, что означает пересмотр бизнес-процессов, возможную корректировку стратегии, оптимизацию затрат — и целый комплекс мер, позволяющих перезапустить систему.
И, наконец, главное: что делать, чтобы этого не произошло?
Важно проводить профилактику — не лечить, а предупреждать. Есть несколько простых, но очень действенных шагов. Прежде всего — регулярный мониторинг. Постоянное внимание к тому, что происходит внутри компании, должно быть встроено в культуру управления. Например, мониторинг показателей: у каждой организации есть ключевые показатели эффективности, и отслеживать их — не такая уж сложная задача.
Также все сильно зависит от корпоративной культуры, и развивать ее нужно постоянно. Культура — не что-то высеченное в камне, она живая и изменчивая. В том числе система обратной связи: если она работает только сверху вниз — это тревожный сигнал. Открытая организация предполагает возможность свободно и безопасно говорить снизу вверх.
Особое внимание — к подготовке и развитию руководителей. В том числе в области soft skills, или метакомпетенций. Отсутствие эмпатии и сочувствия — одно из главных деструктивных проявлений, и с этим можно бороться. Когда сотрудники не чувствуют эмпатии со стороны руководителя, им больно, им не хочется работать с таким лидером.
Помимо эмпатии, важны также системное мышление и умение управлять конфликтами. Задача руководителя — не допустить разрушительных конфликтов и при этом уметь использовать конструктивные как источник развития.
Вывод
Управленческая несостоятельность не возникает внезапно — ее сигналы можно заметить задолго до критической точки. Важно уметь их распознавать, принимать обратную связь и не бояться менять свои подходы.
Эффективное управление предполагает не жесткий контроль, а ответственность, прозрачность и зрелость. Организации, которые умеют учиться на ошибках и вовремя пересматривать управленческие модели, сохраняют команды, укрепляют репутацию и успешно проходят через любые кризисы.
