Скопировать ссылку
Давно, в СССР, на должность директора выдвигались лучшие специалисты.
И то правда, кто должен руководить коллективом, как ни тот, кто лучше всех владеет предметом производства, продуктом? Так появилось понимание работы управленца как должности, а не как профессии.
Возникает вопрос, неужели производство продукта и руководство людьми – одно и то же? Неужели виртуозный баянист всегда может быть дирижером? А доктор Быков может заменить Кисегач? (это из сериала «Интерны»).
Прошло много лет, воспиталось новое поколение, но и сегодня директор, в большинстве случаев, – это «выросший» специалист: инженер, дизайнер, ихтиолог и т.д. Человек, которого учили создавать продукт, специалист, а не управленец.
Где проблема, спросите Вы?
Специалист, в первую очередь, отвечает на вопросы «Что?» и «Как?».
В то время как в искусстве управленца основным вопросом является «Зачем?».
Поскольку управление – это не управление производством, а «манипулирование конфликтами интересов согласно логике развития предприятия».
Причем «манипулирование» – это ничуть не ругательное слово. Эквилибрист балансирует над пропастью, манипулируя шестом, и никто не считает его «какой–букой». Негатив возникает в термине «манипулирование» при переводе делового конфликта в коммунальную плоскость, типа: «я – начальник, ты – не прав». А это происходит от полного непонимания природы делового конфликта.
Об этом и поговорим, поскольку статья адресована тем, кто понимает, что может руководить любым предприятием, будь то производство турбин, либо сеть розничных магазинов.
Конфликт. Его воспринимают как раздражающий, мешающий фактор. Как ошибку руководства. И вопрос не в том, что это раздражает коллектив, а то, что часть руководителей «ведется» на это раздражение: кому приятно сознаваться себе в собственных ошибках.
У этих руководителей возникает вопрос №1: не проще ли конфликт снять?
Скажите, а что будет, если мы снимем конфликт между вдохом и выдохом? Или этот конфликт Вы считаете тоже ошибкой «Руководства»))))
«Реальное управление есть не что иное, как перманентное управление клановыми конфликтами интересов. Конфликтами, которые возникают на стыке функциональных обязанностей и полномочий». Ю.Л. Котляревский
О природе конфликта мы поговорим позже. Сейчас хочется уделить внимание пониманию того, как мы руководим конфликтами.
Напоминаем, «Что?» и «Как?» –эти вопросы задает тот, кто создает продукт, который становится источником бизнеса.
Человек, который руководит бизнесом и развивает его, зарабатывая прибавочную стоимость, задает вопрос «Зачем?».
И вот ту-то, как говорит Нобелевский лауреат Михаил Горбачев, «собака порылась».
Успех нашего бизнеса зависит оооооооо-чень во многом от того, «Зачем» люди, которых мы назначили управлять нашим бизнесом (или это можем быть мы сами), руководят предприятием.
Так вот. Управленцы делятся на четыре типа в зависимости от того, зачем они все это делают:
Ориентация на действие и результат. Показатели: обсуждение результатов, конкретных вопросов, поведения, ответственности, опыта, достижений, решений. Люди, владеющие этим стилем, прагматичны, прямолинейны, решительны, легко переключаются с одного вопроса на другой, часто взволнованы.
Ориентация на процесс и удовольствие. Показатели: обсуждение фактов, процедурных вопросов, планирования, организации, контролирования деталей. Человек, владеющий этим стилем, ориентирован на систематичность, последовательность, тщательность. Он честен, многословен и малоэмоционален.
Ориентация на людей и комфорт. Показатели: обсуждение человеческих нужд, мотивов, чувств, «духа работы в команде», понимания, сотрудничества. Люди этого стиля эмоциональны, чувствительны, сопереживающие и психологически ориентированы.
Ориентация на перспективу, будущее. Показатели: обсуждение концепций, больших планов, нововведений, различных вопросов, новых методов, альтернатив. Они обладают хорошим воображением, полны идей, но мало реалистичны и порой их сложно понимать.
Присмотритесь к себе, или к директору Вашего предприятия. Какому типу задач ближе его поведение? Это то, что Вам нужно? Да? – Ура! Не совсем? – Может, стоит обратить внимание на то, что стоит поправить?
Лена Педай.
