Скопировать ссылку
Действительно, нужно оборудовать офис. А к нему - производство. Или склад. Или магазин. Закупить мебель. Компьютеры. Зарегистрировать юридическое лицо. Нанять бухгалтера и секретаршу. И решить еще тысячу и один организационный вопрос.
Пока вы заняты решением этих вопросов, организация бизнеса вроде бы движется в правильном направлении. Но вот, наконец, практически все вопросы решены. Наступает момент, когда все необходимое сделано. И вы можете отпраздновать успешное завершение работ по организации нового бизнеса.
Через несколько дней после праздника вы с утра приезжаете в свой офис. Все красиво. Стоят столы, оборудованные компьютерами, факсами, ксероксами. И всем остальным, необходимым для работы. За столами сидят сотрудники, только что принятые на работу в ваш новый бизнес. Все готово к приему клиентов. Где же клиенты? А-у-у-у-у!
Тут-то вы и понимаете, что один немаловажный вопрос вы все-таки забыли. А именно: КАК БУДУТ ПРИВЛЕКАТЬСЯ КЛИЕНТЫ В ВАШ НОВЫЙ БИЗНЕС?
На самом деле, это ошибка встречается значительно чаще, чем можно было бы предположить. В некоторых случаях речь идет о крайней наивности, граничащей с идиотизмом.
Пример: риэлтер работает на компанию. И считает, что компания забирает себе слишком большую часть его комиссионных. Ведь всю работу делает он. Это он бегает по квартирам. И показывает их клиентам. В офисе практически не сидит. Получается, что компания только дает ему потенциального клиента, позвонившего в компанию (пришедшего по входящему звонку). Отдать за это 10-20% от комиссионных - это еще куда ни шло. А компания забирает себе больше 50%! Несправедливо! Грабеж!
И риэлтер уходит в самостоятельное плавание. Часто толком не задумываясь, откуда будут браться клиенты. Поток запросов от потенциальных клиентов, поставляемых компанией, немедленно иссякает. Попытки проработать клиентов, с которыми риэлтер уже работал, дают лишь несколько разовых заказов. Специфика рынка недвижимости - в том, что большинство клиентов-частников продают или покупают квартиры один раз за много лет. А то и за всю жизнь. Если вы только что подыскали квартиру клиенту - скорее всего, в следующие несколько лет ему ничего не потребуется.
К тому же самостоятельный риэлтер сталкивается с тем, что доверия к нему значительно меньше. Чем к фирме, успешно работающей на рынке много лет. У него нет ни офиса, ни имущества. Если что-то пойдет не так, что с него взять? Это закрывает ему доступ ко многим операциям. Более доходным, но и требующим большей степени ответственности. Или вложений собственных финансовых ресурсов.
В результате многие такие риэлтеры-одиночки с опозданием понимают, что решение отправиться в одиночное плавание было крупной ошибкой. И что доля, пусть даже меньше половины, от стабильного потока клиентов и заказов все-таки лучше, чем 100% от нуля.
В некоторых случаях буквально с первого взгляда заметно, что собственник подумал обо всем. Вложил в бизнес кучу денег. Только вопрос привлечения клиентов не был продуман как следует.
Пример: сделали новый салон, демонстрирующий дизайнерские решения по оборудованию квартир и офисов. Внутри - дорогой ремонт, роскошная обстановка. Снаружи - НИКАКИХ вывесок и указателей. Потом их все же сделали - через полгода. Догадайтесь, много ли клиентов зашло в салон за эти полгода!
Подобная ошибка может возникнуть и тогда, когда бизнес организует вполне здравый и разумный человек. Понятно, что при запуске нового бизнеса необходим план. Со списком вопросов, которые необходимо решить, чтобы организовать и запустить этот бизнес. Тонкость в том, что на самом деле таких планов должно быть три:
1) Какие вопросы необходимо решить, чтобы организовать и запустить новый бизнес.
2) Что необходимо делать и какие вопросы необходимо решать, чтобы обеспечивать исполнение обязательств перед клиентами. То есть давать клиентам то, за что они платят деньги вашему бизнесу.
3) Что необходимо делать и какие вопросы необходимо решать, чтобы привлекать клиентов и заказы в данное предприятие. То есть зарабатывать те деньги, которые позволят окупить затраты бизнеса. И получить прибыль.
План действий по первому пункту выполняется разово. Планы действий по второму и третьему пункту частично выполняются разово. Другая их часть должна выполняться постоянно. То есть превращается в бизнес-процессы.
Так вот, при организации нового бизнеса изначально разрабатываемые планы действий часто ограничиваются пунктом первым и вторым. Самооправдания могут быть разные. Например: мы еще до конца не обеспечили производство того, ЧТО мы будем предлагать нашим клиентам. И пока мы не начнем производство, нельзя составить план продаж. Мы не знаем, КАК мы будем это продвигать, предлагать и продавать нашим клиентам. И как мы будем привлекать этих клиентов. В общем, сначала организуем всю инфраструктуру бизнеса. Запустим производство. А там с продажами как-нибудь разберемся! Война план покажет!
Истинная же причина в том, что ТЯЖЕЛО предвидеть, обдумывать, планировать и рассчитывать будущее. Поэтому и хочется всячески этого избежать. Отложить планирование на потом.
Только когда вы наконец пытаетесь запустить продажи - все оказывается не так, как вы рассчитывали. Первые же переговоры с клиентами часто показывают, что им нужно совсем не то, что вы можете им предложить. Только что налаженное производство приходится переделывать. Вплоть до частичной замены оборудования. Иногда оказывается, что направление бизнеса в целом было выбрано не вполне верно. И этого уже не исправить.
Пример: крупный холдинг закупил оборудование для нового производства. В новом для холдинга направлении деятельности. Производстве стиральных порошков. После того, как производство было запущено, начались продажи. Изначально планировалось продвигать стиральный порошок в розничные сети. Под собственной торговой маркой.
Первые же попытки продаж показали, что войти в сети под собственной торговой маркой чрезвычайно тяжело. Везде, где крупная сеть закупает продукцию одного из двух крупнейших производителей бытовой химии - «P.» и «Х.», закупщики этой сети ПРОПЛАЧИВАЮТСЯ (читай - ОТКАЧИВАЮТСЯ). Цель откатов: чтобы в сети не появлялись новые конкурирующие марки. А это означает, что в большинство торговых сетей России, специализирующихся на бытовой химии, войти новому производителю стиральных порошков попросту невозможно.
Наоборот, выяснилось, что очень перспективным может быть производство чистящих и моющих средств под СОБСТВЕННЫЕ торговые марки розничных сетей. Только в этом случае большим спросом пользуются ЖИДКИЕ чистящие и моющие средства. А не ПОРОШКООБРАЗНЫЕ. Если бы имеющееся оборудование позволяло производить жидкие моющие средства, бизнес вышел бы на доходность довольно скоро. К сожалению, закупленное в Италии новехонькое оборудование было рассчитано именно на выпуск порошков. Удастся ли вывести на доходность ДАННОЕ производство - никто не знает до сих пор.
Из этого можно сделать два простых вывода:
1) Перед созданием нового бизнеса необходимо разработать все ТРИ плана. Как организовать бизнес. Как выполнять заказы клиентов. И как привлекать клиентов. Разработка только одного или двух из этих трех планов является ОШИБКОЙ. Безусловной и серьезной. Впоследствии планы совершенствуются. По методу «последовательных итераций». То есть поэтапных улучшений. Когда вы приступаете к реализации планов, с каждым выполненным этапом вы получаете новую информацию. И дополнительный опыт. Используя их, вы при необходимости можете корректировать следующие этапы в самих планах.
2) Первых сотрудников коммерческих служб имеет смысл принимать в штат и запускать в работу на ранних этапах запуска нового проекта. Пусть в первые несколько месяцев они смогут вести только предварительные переговоры. Зато собранная ими информация может быть бесценной. Лучше платить несколько лишних месяцев зарплату коммерсантам. Чем потом переоборудовать часть производственных линий. Или обнаружить, что бизнес в том виде, в котором он был задуман, изначально нежизнеспособен. И что проще было бы сделать нормальный бизнес с «нуля». Чем переделывать то, что вы уже нагородили.
2. «Главное - производить!»
Дальнейшее развитие предыдущей ошибки с уклоном в производственный фанатизм. Действительно, многие фанаты-производственники считают: главное - производить. Качественную, или технологически супер-совершенную продукцию. А продать такую продукцию не составит проблем. И очень удивляются, что произведенной супер-качественной продукцией уже завалены все склады. Так, что дальше производить ее невозможно. Поскольку больше некуда складировать. А продажи как стояли на месте, так и стоят.
Пример: в городе Т. запустили новый завод по производству каких-то особо качественных труб. Для жилищно-коммунального хозяйства. По расчетам, в России для обеспечения потребностей ЖКХ необходимо не менее 20-ти таких заводов. Поэтому с продажами проблем не ожидалось. Настолько, что в штатном расписании нового предприятия комплектация сбытовых подразделений на первом этапе ВООБЩЕ не была предусмотрена.
Для закупки оборудования за рубежом взяли многомиллионный кредит. У «Внешторгбанка». С установкой и наладкой оборудования дело, как водится, затянулось. Но все же оставалась надежда. На то, что в последние несколько месяцев перед возвратом кредита активно пойдут продажи. А там удастся перекредитоваться. И впоследствии полностью загасить кредит.
Производство запустили. Начали делать трубы. Как по этому поводу шутили владельцы: «Наше дело - труба!». Продажи не пошли. И «Внешторгбанк», не долго думая, забрал завод за долги. Предыдущий владелец остался в младшей доле. Но управляющего на заводе банк посадил своего.
Важно не то, ЧТО вы производите. Имеет значение только то, КАК ЭТО ПРОДАЕТСЯ. Более того: вы можете торговать чужим товаром. И жить припеваючи. На этом построен весь механизм оптовой и розничной торговли. Но выживать, производя что-то и вообще не продавая то, что производишь? Для коммерческого предприятия это невозможно. Можно, конечно, сводить концы с концами за счет государственных дотаций. Но это уже совсем другой бизнес: пилежка бюджета.
В общем, как удачно сказал по этому поводу Радмило Лукич:
«Главное - не произвести, а продать. Если бы счастье было в производстве, то производство не выносили бы в Китай».
Продолжение следует ...
