«Разбор полётов» по внедрению улучшений в компаниях: почему приводят к успеху, а почему – наоборот

Виктор Шиков

Руководитель ООО «Тримас Групп»

Улучшения могут планироваться разные:

• Внедрение либо замена КИС компании на «более современную», более «продвинутую».
• «Реинжиниринг» бизнес-процессов.
• Внедрение новых процессов и моделей/ методов работы, ранее не использовавшихся в компании,

и т.п.

Часть из этих проектов заканчивается успешно, часть проектов успешно не заканчивается, некоторые финишируют с «провалом».

Основная часть проектов заканчивается «с относительным успехом»: меньше чем могли бы или хотелось, но и неуспешным проект признать нельзя.

Именно проекты с результатом «меньше, чем могло бы быть» и являются самыми распространёнными.

Автор не может рассказать по всем-всем-всем.

Здесь рассмотрены проекты, как в которых автор участвовал в качестве заказчика, так и те проекты, в которых автор участвовал в качестве исполнителя. Помимо этого рассматриваются «сторонние» проекты, которые автору удалось наблюдать со стороны.

Опять же невозможно рассмотреть все-все-пре-все причины провалов и неуспеха, но можно рассказать о наиболее критичных либо наиболее часто встречающихся. Что автор и попробует сделать.

Мы не будем говорить про проекты, требующие изменения в корпоративной культуре и философии. Поговорим про проекты внедрения больше технических или технологических изменений.

Задачей статьи стоит не обвинить кого-то, а помочь читателю (если он будет) избежать или минимизировать возникновение неуспеха или результата «ниже, чем могло бы быть».

В первую очередь, по замыслу автора, данный обзор может быть полезен руководству компаний-заказчиков: учредителям и топ-менеджерам, и позволит им повысить результативность при внедрении изменений, направленных на улучшение показателей их компаний.

По крайней мере, для организации и устранения «внутренних» причин и признаков недостаточного успеха, т.к. внедрение изменений может проводиться, как с привлечением специалистов извне, так и с использованием только сотрудников компании.

О причинах успеха может рассказать любой руководитель либо руководитель проекта по внедрению изменений компании, в которой происходило внедрение, а также руководитель проекта по внедрению изменений либо руководитель компании, которая занималась этими улучшениями.

Они разные, но почти всегда сводятся к:

• Мудрому и проницательному руководству.
• Активной, упорной, целеустремлённой и кропотливой работой по внедрению.
• Отлаженному взаимодействию между заказчиком и поставщиком решений.
• Качественному продукту

и т.д. и т.п.

А вот причины неуспеха либо неполной успешности проектов по улучшению деятельности компании/ бизнеса, к сожалению, выносятся на общий суд нечасто.

Рассматривать вариант низкой квалификации консультантов или желание консультантов «тупо срубить бабла», а не внедрить улучшения, здесь не будем, – это самая удобная отмазка «почему проект не удался, и улучшения улучшений не принесли».

Хотя и такое, как это ни печально, случается. У автора был опыт: в течение двух лет автор ездил по стране и исправлял то, что наворотили такие «консультанты».

Мы кратко рассмотрим не все, но наиболее распространённые причины «неуспешности» проектов.

Для начала сгруппируем причины неуспешности.

«Кадры решают всё». Поэтому внутренние причины будем группировать по уровням компетенции сотрудников компании.

Можно довольно чётко выделить 2 группы внутренних причин:

• Группа «фундаментальных» причин неуспеха, – в которой ключевую роль играют топ-менеджмент либо владельцы бизнеса.
• Группа «низовых» или «линейных» причин неуспеха, – в которой ключевую роль играют сотрудники среднего звена или специалисты компании.

Начнём с консультантов и далее – с фундамента.

«Не все йогурты одинаково полезны»

Наиболее часто к снижению эффекта или даже провалу проекта по внедрению изменений, направленных на улучшение, приводит приглашение «академических» консультантов, точнее, - тех, кто имеет только академические знания без реальной практики их применения в действующих компаниях не в проектах по внедрению изменений, а в текущей работе коммерческой компании.

У них есть большой плюс: громкие регалии, степени и звания, громкие фамилии (некоторые из них, действительно, замечательные учёные и умнейшие люди), известные и красивые витрины – названия ВУЗов, организаций и т.п., под эгидой которых они выступают.

Но есть и очень большой минус, который может перевешивать «плюс»: они не знают условий работы и применения предлагаемых методов, моделей и т.п.

Они могут (хотя и не всегда) знать, КАК работают методы, модели и подходы, но не знают и не умеют выбрать оптимальные условия их применения.

Другими словами часто предлагают валить сосну скальпелем либо предлагают удалять аппендицит колуном.

Это приводит к «лабораторным работам» и постановке бесчеловечных экспериментов над реальными компаниями: «попробуем, а вдруг это будет работать».

Последствия часто напоминают старый анекдот, который заканчивается так:

• ребе, все куры сдохли.
• жаль, у меня ещё столько замечательных идей!

Отсекать консультантов по «наличию рекомендаций» - бессмысленно, т.к. именно у таких консультантов с «благодарными отзывами» и «благодарственными письмами» всё хорошо.

Узкий опыт

Ещё одна причина ‒ это привлечение консультантов с «узким» опытом.

Бывает так, что узкоспециализированный опыт незаменим. Например, если необходимо повысить качество работы склада запасных частей на производстве, то, вне сомнения, следует привлекать человека, который знает, как работает такой склад.

Крайне желательно, правда, чтобы его опыт не ограничивался одним только складом или исключительно складами запасных частей для обеспечения производства.

Но бывает и так: для разработки и внедрения улучшений приглашают специалистов с опытом (пусть и успешной) работы в одной-двух компаниях или в компаниях одной ниши или специализации.

Например, если сеть DIY привлекает для разработки и внедрения улучшений специалистов с опытом работы только в 1-2 сетях DIY – это, в принципе, не плохо.

Гораздо хуже, когда таких специалистов начинают привлекать для разработки и внедрения улучшений в компаниях другой специализации, например, в алкогольной компании.

Хуже не потому, что они не разбираются в «нюансах», ‒ пресловутые «нюансы» на 95-99% составляют только изменения параметров моделей и методов и если приглашённые специалисты действительно являются профессионалами, то в нюансах разобраться для них не будет являться проблемой.

Хуже потому, что у таких специалистов нет понимания, как их методы и модели будут работать в другой нише или компании с другой специализацией.

Но самым страшным может оказаться консультант ищущий, любознательный.

Почему консультанты с узкоспециализированным опытом соглашаются работать над таким проектом, – понятно.

Часто просто потому, что банально нужны деньги, а предложений в рамках его узкой специфики нет. Что делать? Берёмся за любую, («похожую») тему.

Однако, гораздо хуже для заказчика нарваться на консультанта, постоянно пребывающего в состоянии «поиска новых знаний и нового опыта».

Для таких специалистов желание найти возможность и получить новый опыт, испытать свою методологию в других условиях, подчас сравнимо с наркотической зависимостью.

Ради удовлетворения своих «научных» порывов проведения «бесчеловечных опытов» над компанией такой консультант не пойдёт наниматься на работу в компанию искомого профиля, а превратит в исследовательский полигон компанию своего клиента.

Вот здесь результаты становятся полностью непредсказуемыми, а личный опыт автора говорит о том, что чаще всего на выходе получаем результат весьма печальный.

Убытки традиционно остаются заказчику, а консультант не унывает, ибо его принцип гласит: отрицательный результат, тоже результат!

Если у приглашённых специалистов есть опыт реальной практической работы в компаниях с разными специализациями или отраслями, то результат их работы в компании, имеющей специализацию, отличающуюся от им знакомых, будет таким же либо близким по качеству, как и в компаниях, в которых у них есть непосредственный опыт работы.

Причина сохранения результативности у таких специалистов, ‒ у них есть и навык, и опыт адаптации процессов, моделей и методологии, есть понимание, когда предлагаемые решения дают результат, а когда – нет.

Но при выборе специалистов и консультантов можно воспользоваться некоторыми признаками, которые позволят минимизировать риск неудачного выбора.

При этом даже выбор самых квалифицированных специалистов и консультантов, имеющих богатый и успешный опыт в практической работе в нескольких отраслях и специализациях, не может гарантировать, что проект по внедрению улучшений будет успешным.

Далее мы рассмотрим внутренние причины неуспешности внедрения улучшений и начнём с фундамента.

«Пилите, Шура: она внутри золотая!»

Терпение и упорство.

Именно эти два фактора, особенно для руководства: учредителей и топ-менеджеров компаний, в которых внедряются изменения (улучшения), являются ключевыми.

Нередко при возникновении затруднений, при замедлении темпов внедрения улучшений (а темпы внедрения улучшений и получения первого эффекта, часто ниже планируемых и, тем более, – желаемых) или даже при получении первого результата внедрения улучшений позже желаемого, руководство компании-заказчика проявляет недовольство и нетерпение.

Результатом недовольства является то, что руководство компании-заказчика пытается свернуть проект по внедрению улучшений или резко снизить приоритет работ по внедрению этих улучшений, а то и просто на него «забивает», в итоге проект «живёт (доживает) своей жизнью», а компания - своей.

Причины возникновения и затягивания описаны ниже, но руководству компании-заказчика необходимо при возникновении затруднений или замедлении темпов внедрения повысить интенсивность своего участия во внедрении.

Не в виде участившегося «контроля» и совещаний, а в части убеждения и разъяснения сотрудникам в первую очередь.

«Я уже сто тыщ раз им объяснял, мне надоело» ‒ рецепт: «терпение и упорство».

Объяснять нужно, пока не поймут и не проникнутся. Разными словами, с разных сторон.

Упорно работать над внедрением улучшений. Терпеливо объяснять людям зачем внедряются изменения и что они дадут лично им.

«За нарушение заповедей дзен-буддизма меня приговорили к десяти годам суеты…».

Это два крайних состояния.

Упёртость – это не упорство

В процессе работы по внедрению изменений практически часто возникает необходимость корректировки плана и объёма работ, например, изменение модели, использование дополнительных параметров анализа или исключение ненужных, - показавших свою неэффективность, настройка моделей или процессов, в конце концов.

Корректировка нужна и полезна, если есть понимание, что вводимая корректировка даст.

Но нередко руководство и сотрудники компании, в которой внедряются изменения начинают сопротивляться корректировке: «нам и прошлые изменения тяжело дались», «опять нам менять что-то!», «не хотим, не будем!» и т.п.

Это приводит к тому, что начинает (продолжает) в качестве основного использоваться неоптимальный в данном случае процесс либо не настроенный.

А это приводит к результату «ниже возможного».

Другая крайность – метания

Когда при малейшей неудовлетворённости результатом, не дождавшись даже первичных более-менее релевантных результатов, но ожидая их почти моментально после начала использования изменений.

Например, период исполнения заказа поставщиками у компании составляет 90-110 суток. После начала использования изменений первые поставки, сделанные с их использованием, начнут поступать не ранее, чем через 3-4 месяца, но руководство компании ждёт эффекта уже в следующем месяце или, как максимум, - через месяц. Глупо? Да, но, тем не менее, – факт.

И руководство заказчика начинает требовать изменений и дополнительных работ «для максимально полного достижения поставленных целей». Такие метания только вредят работе по внедрению изменений и её результату.

Даже первый месяц поступлений по таким заказам не будет показательным. Минимальный период – 3-4 месяца, в течение которых будут поступать заказы, сформированные с использованием внедряемых изменений.

Нечёткое целеполагание

Часто при начале, – даже инициировании, – проекта по улучшению, например, процессов закупки и снабжения, цели и задачи владельцами или топ-менеджментом компании формулируются на уровне «мы хотим, чтобы у нас стало лучше».

Что именно лучше, в чём и насколько, – мало кто понимает.

Потому что для

• Владельца бизнеса «лучше» - это увеличение прибыли, например, за счёт снижения затрат и потерь.
• Топ-менеджмента, примерно поровну:
• Бывает, что проект по внедрению улучшений – возможность списать свои ошибки на ошибки и «косяки» консультантов, либо возможность обосновать силами консультантов избавление от неугодных либо неквалифицированных, но «непотопляемых» сотрудников. Или
• Организовать работу компании более прозрачно, объективно и формализовано.
• Наёмных сотрудников компании: работать или уставать меньше за ту же, а лучше - большую зарплату.

Очень редко ставятся конкретные измеримые цели, вроде:

• Снизить дефицит/ повысить удовлетворение спроса до 90-95%.
• Довести оборачиваемость запасов до 20,30,50 суток.
• При удовлетворении спроса не ниже 92% период оборота запасов не более 20-30 суток.

И т.п.

Ещё реже формулируется понимание ресурса, который будет использоваться для улучшения.

Это приводит к отсутствию объективного измерения «успешно-неуспешно».

Маниловщина

Ожидание того, что «Прилетит вдруг волшебник…» и станет замечательно само по себе.

Нежелание и непонимание того, что в период внедрения улучшений руководству компании, в первую очередь, придётся работать больше.

Вторая составляющая отношение к изменениям: «пусть меняются они, а я – как работал, так и буду – меня изменения не трогают».

Присутствие одного из двух таких вариантов – практически 100% провал проекта по внедрению изменений.

Желание изменений без перемен

Такое парадоксальное желание выливается в то, что «вы приходите и нам делаете, а мы уж как-нибудь дальше, … как были…».

Часто проект по внедрению улучшений требует комплексных изменений в характере работы компании, ‒ изменений общего характера, изменений в смежных процессах, замены сотрудников (не все «старые» сотрудники способны изменить свою деятельность).

Нередко встаёт вопрос о замене сотрудников на ключевых местах, которые не могут, не способны или просто-напросто не хотят меняться.

Это не значит, что их нужно увольнять: при желании можно найти им место в компании, которое соответствует их квалификации или способностям. Не факт, конечно, что эти люди согласятся с таким местом.

Но руководство либо владельцы компаний не желают такой замены. Причины разные, например: «он/она же работает с нами 5,10,15 лет» или «с основания компании», потому что это может быть доверенное лицо: много знать, в том числе об учредителях компании, или пользоваться особым доверием.

Но при неготовности таких сотрудников меняться самим и менять характер своей работы, руководство должно быть готово к этому, готово менять сотрудников на ключевых местах. Иначе начинает работать поговорка «старого пса новым трюкам не выучить», и это будет являться одной из причин саботажа.

Жадность под видом Экономии

Тут есть несколько вариантов:

• Попытка «отжать» поставщика услуг в стоимости при сохранении объёма работ, ‒ можете поверить, что будет сделано все, чтобы не выполнять тот же объём работ за меньшую плату. А это значительно снизит качество работ и их эффективность.

• Попытка сократить объём работ, чтобы снизить стоимость.

Есть высокая вероятность «выплеснуть с водой и ребёнка». Да, нередко консультанты и внедренцы завышают объем работ.

Но часто это делается не для того, чтобы «срубить лишних денег», а по причине того, что, во многих случаях, в начале проекта нет понимания, какой тип анализа пригодится, или какой объём работ потребуется для выдачи качественного результата.

• Отсутствие контроля выполнения изменённых процессов или использования результатов-методов, моделей. Отсутствие ответственности за неиспользование изменений/ улучшений.

• Попытка «сэкономить» на внедрении: «вы нам сами напишите, что и как сделать, а уж мы сами…». По закону Мерфи: «всё, что может быть понято неправильно, - будет понято неправильно».

• Попытка ускорить внедрение – сократить сроки сопровождения внедрения.
• Попытка сократить объём услуг при внедрении.

Информационная блокада

Сотрудники не информируются о том, ЧТО и зачем должно поменяться с точки зрения компании.

Это – прямая недоработка руководства компании.

Ещё один момент, который можно частично отнести к информационной блокаде – отсутствие динамической информации по изменениям и их коррекции.

Нередко руководство компании, в которой внедряются изменения, само себя вводит в информационную блокаду, когда прикрываясь занятостью, не пытаются разобраться в сути и целях внедряемых изменений.

Руководству не обязательно уметь пользоваться конкретным инструментом, но понимать, как минимум, зачем он внедряется и когда он должен использоваться, ‒ крайне желательно.

Кусочность

Лоскутные улучшения и оптимизация: компетенции одного отдела не востребованы по причине того, что другой отдел не готов воспользоваться результатами, сделанными по-новому.

Как пример:

Или как вариант: квалификация сотрудников компании-заказчика, взаимодействующих с приглашёнными консультантами и специалистами настолько низка, что эти сотрудники заказчика не могут использовать результат их работы, всячески уклоняясь от обязанностей и ответственности.

Указанные причины – это около 60-70 % неудач.

Но есть и некоторые другие.

Их много, классифицировать их сложно, потому отнесём их к более низовому уровню, что, тем не менее, не снижает важности работы с ними. Т.к. от 1/3 до 40% неудач связаны, в том числе, с этими причинами.

Эта группа причин неуспеха внедрения улучшений и неудовлетворённости ими является общей для топ-менеджмента компаний и сотрудников среднего звена и специалистов. Зачастую эти причины приводят к саботажу на том или ином уровне.

Нередко – на нескольких уровнях.

Эти причины можно также разделить на 3 подгруппы: лень, опасения и "самость".

Лень:

• Я не хочу так делать и зачем оно мне надо.
• Я не понимаю и мне лень думать, как наложить мне изменения/ улучшения на мой опыт в этой компании.
• Нам лень разобраться в предлагаемых изменениях/ улучшениях.
• Часто ещё до начала использования начинаются разговоры: «у нас это работать не будет». (даже если работает у всех прочих). Это – один из первых признаков саботажа от лени. Из аналога – анекдот: «всё равно что-нибудь придумаю, но работать не буду».

• Мне лень ознакомится (прочитать, изучить) с предлагаемыми изменениями, расскажите на пальцах, а лучше дайте шаблон или программу, чтоб «оно само» (или буду делать «как привык»).

Самость

• Нам так непривычно
• Мы так раньше не делали
• Нам предлагаемые процессы сложны

• Нам непонятно, зачем нам это делать? Мы привыкли делать не так.

• Я тут …цать лет работаю – чего ОНИ мне могут объяснить, как делать?
• Я лучше знаю рынок! (и при этом ошибаюсь в 70% случаев).
• Нам непонятны изменения/ улучшения.
• Нам непонятно, какие для нас риски несут изменения/ улучшения? А вдруг изменения/ улучшения приведут к снижению з/п, сокращению сотрудников, падению моего влияния в компании?
• Сотрудники не понимают свою выгоду.
• Топ-менеджмент не понимает свою выгоду.
• Нам непонятно, что именно изменения/ улучшения дадут именно нам?

• Кто будет отвечать за результат каждого изменения/ улучшения?
• Кто будет отвечать за неуспех изменения/ улучшения?

Лень - не лечится, только продавливается тем, что "всё равно будете работать так" (альтернатива ‒ увольнение) и контролем поддержания/ исполнения изменений.

"Самость" можно победить также только одним способом, ‒ объяснять людям «зачем» и «что даст», много раз и постоянно.

Именно в объяснении сотрудникам: зачем изменения и какой результат, в том числе лично сотрудникам компании, они дадут, и состоит основная работа руководства компании-заказчика.

Ещё одна причина: отсутствие контроля поддержания и исполнения изменённых процессов и использования методов, моделей.

Также негативно действует отсутствие ответственности за неиспользование изменений/ улучшений, т.е. за саботаж.

Ещё одно замечание:

Часто при внедрении улучшений стараются проводить совещания: ежедневно, а то и при возникновении чего-то, что не вписывается в представления.

Совещания необходимы, но собирать их нужно еженедельно либо при существенных отклонениях от плана.

Необходимо управляющим проектом давать полномочия и решать проблемы в текущем, рабочем режиме, без частых и, зачастую, бестолковых совещаний.

Нужно помнить, что: