Скопировать ссылку
Стартовая точка: честный разговор о проблемах
2024 год для типографии начался не с покупки нового оборудования и не с поиска дополнительных каналов продаж. Первым шагом стала стратегическая сессия, на которую пригласили ключевых сотрудников предприятия — самых вовлеченных и опытных работников. Перед ними поставили задачу максимально открыто обозначить проблемы, которые ежедневно мешают работать быстрее, качественнее и эффективнее.
Разговор получился откровенным. Участники назвали десятки сложностей — от бытовых вопросов до системных сбоев. Выяснилось, что предприятие, которое много лет росло и увеличивало производственные мощности, накопило внутренние ограничения. Это типичная ситуация для зрелого бизнеса: процессы усложняются быстрее, чем система управления успевает их упорядочить.
— Прежде всего выяснилось, что у нас фактически отсутствует единый порядок работы. Оперативный план по загрузке оборудования и распределению работников не был выстроен в полном объеме. Многие решения принимались в ручном режиме, а время сотрудников уходило на поиск заказов для последующих операций и согласование действий между участками. Оборудование простаивало, рабочее время терялось, — говорит Иван Семашко.
Отдельным блоком стали вопросы организации производства. Часть операций выполнялась без единой системы, ответственность за итог не всегда была закреплена, а перемещения работников между цехами приводили к потере времени и снижению общей производительности.
Кадровая ситуация тоже требовала внимания. На стратегической сессии коллектив открыто признал: уровень квалификации части сотрудников уже не соответствует современным требованиям. Системного обучения и подготовки новых специалистов не хватало. Многие хорошо знали только свой участок, но не понимали полного производственного цикла. Из-за этого снижалась взаимозаменяемость, а работа между подразделениями замедлялась.
Серьезные проблемы обнаружились и в складской логистике. Запасы материалов пополнялись несвоевременно — иногда только тогда, когда остатки уже подходили к нулю. При этом случались и обратные ситуации: материалы закупались «про запас», без связи с реальной производственной загрузкой. Часть позиций годами лежала на складе и фактически замораживала оборотные средства. Единых стандартов маркировки, фасовки и хранения также не было.
Еще один важный блок касался корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. В компании не существовало единой терминологии: одни и те же операции сотрудники называли по-разному, что приводило к недопониманию. Вовлеченность персонала в достижение общих показателей оставалась недостаточной.
К этому добавлялись инфраструктурные вопросы: состояние территории, организация складских площадей, технические коммуникации, программное обеспечение. Все это напрямую влияло на скорость, стабильность и качество работы.
Когда все проблемы были озвучены и систематизированы, стало ясно: типография столкнулась не с отдельными недочетами, а с комплексным вызовом для бизнеса, который давно работает на рынке.
— Если говорить кратко, критические просчеты находились в плоскости качества работы и дисциплины. При этом мы сознательно не строили проект реорганизации на простой формуле «повышаем зарплату — получаем отклик». Материальная мотивация важна, но сама по себе она не формирует эффективную модель управления. Если сотрудник не понимает смысла своей работы, не видит, какую ценность его труд несет для предприятия, не ощущает личной ответственности за результат — ожидать высокой эффективности невозможно. Поэтому для нас было принципиально начать трансформацию вместе с теми людьми, которые готовы принимать изменения, брать на себя ответственность и понимать свою роль в общем процессе, — говорит Иван Семашко.
По сути, на старте реорганизации в «Дважды два» не существовало целостного производственного цикла. Каждый участок работал по своим правилам и решал задачи локально. Поэтому главным направлением изменений стало формирование единого механизма работы.
Точка А
Во время стратегической сессии команда определила «точку А» — реальное стартовое состояние предприятия. Для этого зафиксировали несколько ключевых показателей: уровень брака, рентабельность и состояние складских запасов.
Важно, что все эти параметры были измеримыми и находились в зоне влияния руководителей и сотрудников. Доля брака превышала целевой уровень более чем на 40%. Рентабельность составляла менее половины от планового значения. Складские запасы оказались избыточными: объем средств, замороженных в материалах, превышал оптимальный уровень примерно на 20%.
После этого руководство и команда сформировали «точку Б» — показатели, к которым нужно было прийти в результате изменений. Задачи были конкретными: сократить уровень брака примерно на треть, повысить рентабельность на 25% и снизить складские запасы почти на пятую часть.
На достижение этих целей отвели 11 месяцев. Именно этот период стал основным этапом трансформации типографии.
Новая управленческая структура
Реорганизация началась со структурных изменений. В типографии выделили ключевые направления и назначили руководителей участков, ответственных за конкретные технологические процессы. Так между производственным персоналом и руководством Группы компаний появилось среднее управленческое звено.
Для новых руководителей разработали систему обучения и профессионального развития. Отдельно продумали мотивацию. В компании провели длительный конкурс с денежным поощрением: выплаты из общего фонда получали участники, занявшие места с первого по пятое. Такой формат подстегнул начальников подразделений внимательнее относиться к своим обязанностям и результатам участков.
— Руководитель производственного участка — это ключевая фигура в системе управления предприятием. Если у него нет полномочий и ответственности за итог, никакие регламенты работать не будут. Нам было важно сформировать сильное среднее управленческое звено, — отмечает Иван Семашко.
Порядок как часть производственной культуры
Параллельно руководство занялось наведением порядка в цехах. Логика была простой: невозможно выстраивать сложные и эффективные процессы там, где отсутствует базовая культура рабочего пространства.
Внутри «Дважды два» запустили конкурс «Чистота на типографии» (+6), в котором соревновались подразделения. Руководитель типографии ежедневно обходил цеха и оценивал состояние рабочих мест по чек-листу. Результаты фиксировались, в том числе с помощью фотооборудования. Проверки продолжались девять месяцев без перерывов.
Поощрение было коллективным: деньги получал весь отдел. Сотрудники сами решали, как распорядиться призом — распределить между собой или направить на развитие подразделения.
— Невозможно говорить о качестве, эффективности или дисциплине, если у человека на рабочем месте хаос. Поэтому мы и запустили этот конкурс. Он был максимально простым и понятным: каждый день проверка, чек-лист, фотофиксация. Не было ни одного дня, когда рабочие места не оценивались. Первые месяцы многие относились к этому как к формальности, но постепенно люди начали втягиваться. Когда подразделения стали соревноваться между собой, появился здоровый азарт. А когда приз выдали коллективу, все стали сами контролировать друг друга — потому что теперь победа зависела от всей команды. Самое интересное, что отклик оказался долгосрочным. Прошло уже два года с момента запуска состязания, а цеха до сих пор следят за состоянием своего подразделения и типографии в целом, — говорит директор ГК «Дважды два» Иван Семашко.
Ежедневный контроль, который продолжался длительное время, постепенно изменил поведение сотрудников. Порядок на рабочем месте стал восприниматься не как формальное требование администрации, а как личная и командная ответственность.
Рабочие группы вместо формальных совещаний
Еще одним инструментом изменений стали рабочие группы. Их создавали под конкретные задачи, а срок их работы был ограничен. В отличие от обычных совещаний, такие группы имели ясную цель и практический результат.
— Все были распределены по группам, каждая получила конкретную задачу. Такой подход оказался важным. Раньше многие работники воспринимали себя лишь исполнителями решений, принимаемых руководителями. Регламенты, написанные в кабинетах, часто не работали: коллектив на производстве считал, что офис просто не понимает специфику их работы, — объясняет директор.
После стратегической сессии рабочие группы занимались оптимизацией склада, организацией процессов резки, отработкой экономной технологии печати и повышением эффективности отдельных операций. Состав групп мог меняться, но встречи проходили регулярно и по установленному регламенту.
Постепенно линейные сотрудники привыкли к тому, что участие в таких группах — это часть их профессиональной деятельности. Многие решения, предложенные рабочими группами, затем были закреплены в корпоративной системе процессов. Некоторые из них дали ощутимый экономический эффект. Например, оптимизация печати позволила сократить производственные потери и обеспечить экономию ресурсов в последующие годы. Речь идет об экономии в 2,32% от выручки за 2024–2025 годы.
— Группы начали самостоятельно разрабатывать правила организации труда, участвовать в формировании регламентов и обсуждать, как должен быть выстроен весь механизм работы. Это заметно повлияло на атмосферу: выросла дисциплина, повысилась вовлеченность персонала и появилось понимание, что их мнение и опыт действительно важны для компании, — рассказывает Иван Семашко.
Перенастройка производственного пространства
Одновременно с управленческими изменениями компания заново настраивала работу цехов. Фактически типография пересматривала, как должны быть расположены рабочие зоны, оборудование и складские пространства.
Был выделен цех цифровой печати с соблюдением необходимых технологических требований. Аналогичным образом реорганизовали складские площади и переплетный цех. Участки получили понятные зоны ответственности, а размещение оборудования стало подчиняться общей логике производственного цикла.
На рабочих местах появились чек-листы: они регламентировали порядок использования инструментов, правила обслуживания оборудования и графики профилактических работ. В газетном цехе ввели специальный профилактический день для технического осмотра печатных машин. За каждым оборудованием закрепили ответственных сотрудников.
Обучение, компетенции и дисциплина
Отдельным направлением реорганизации стала работа с компетенциями. Руководство понимало: устойчивое развитие невозможно без постоянного повышения профессионального уровня команды.
На предприятии начали формировать программу обучения для линейных сотрудников и руководителей подразделений. Были разработаны внутренние программы, внедрены образовательные модули по бизнес-процессам, организовано профессиональное обучение по технологическим направлениям.
Одновременно пересмотрели критерии оплаты труда на отдельных участках. Например, в переплетном цехе ввели квалификационные коэффициенты: чем большим количеством оборудования может управлять сотрудник, тем выше его заработная плата. Так профессиональный рост стал напрямую связан с доходом.
— Мы занимались политикой, при которой развитие компетенций становится выгодным человеку. Когда он понимает, что полученные навыки напрямую влияют на доход и статус, обучение перестает быть формальностью, — отмечает Иван Семашко.
Параллельно в подразделениях провели стратегические сессии. Для линейных сотрудников это стало возможностью не только рассказать о текущих проблемах, но и проанализировать собственную работу: какие процессы сложились исторически, какие решения устарели, а что нужно изменить для дальнейшего развития предприятия.
— Такая коллективная рефлексия оказалась мощным мотивационным фактором. Когда рабочий штат не просто получает задачу, а вместе ищет решение, возникает другой уровень ответственности и интереса. Люди начинают воспринимать изменения не как внешнее давление, а как собственный проект. Однако опыт показывает: любая эмоциональная мотивация со временем ослабевает. После первоначального подъема неизбежно приходит усталость. У части сотрудников проскальзывает мысль: «Раньше ведь тоже работали, зачем все это менять?» В такие моменты часто возникает текучка кадров — не все готовы работать в условиях трансформации, — признает Иван Семашко.
Именно поэтому следующим этапом стала дисциплина. В отличие от вдохновляющих стратегических сессий, она редко вызывает быстрый энтузиазм. Но именно дисциплина превращает разовые инициативы в устойчивую систему. Когда действия повторяются регулярно и контролируются, они становятся регламентом, а затем — рабочей привычкой.
В типографии начали выстраивать четкую систему контроля. Появились правила оформления и прохождения заказов, схема распределения задач между участками, контроль качества на всех этапах производства.
Первые результаты
Через полгода после стратегической сессии руководство провело первый замер. Стало видно, что в «Дважды два» начала формироваться система: за каждым участком закрепили сотрудников, порядок выполнения заказов стал регламентированным, а контроль — более прозрачным.
Это позволило сократить потери рабочего времени и уменьшить количество ситуаций, когда заказ «терялся» между операциями. Сотрудники стали лучше понимать полный производственный цикл и свою роль в нем. За счет обучения и участия в рабочих группах выросла взаимозаменяемость, подразделения начали лучше взаимодействовать друг с другом.
Заметный эффект дали и задачи по дисциплине и организации пространства. Чистота в цехах стала частью корпоративной культуры. Это сказалось на состоянии оборудования, скорости подготовки рабочих мест и общей атмосфере на производстве.
Параллельно удалось упорядочить ряд технологических процессов. Были структурированы бизнес-процессы, обновлены регламенты подразделений, сформирована база знаний по ключевым операциям. Всё это снизило количество ошибок и уменьшило зависимость предприятия от отдельных специалистов.
Изменения затронули и склад. Благодаря пересмотру закупок и более грамотному планированию удалось сократить избыточные запасы материалов и сделать их использование рациональнее. Часть оборотных средств, которые раньше были заморожены на складе, удалось высвободить для производственной деятельности.
— Фактически за несколько месяцев начала формироваться новая модель, когда работа становится понятной, знания систематизируются, а ответственность распределяется между всеми участниками типографской цепочки, — добавляет Иван Семашко.
Точка Б: итоги первого этапа
К концу 2024 года типография подошла к моменту, когда можно было оценить результаты первого этапа реорганизации. В начале года команда зафиксировала «точку А» — исходные показатели по браку, рентабельности и складским запасам. Через шесть месяцев появился первый замер, а к концу года стало очевидно: системные решения уже дают экономический эффект.
Прежде всего, удалось навести порядок в складской логистике. За счет пересмотра параметров закупок и хранения объем складских запасов сократился на 39%.
Существенно изменилось и качество работы. Благодаря систематизации процессов, внедрению регламентов и обучению уровень брака снизился почти на 50%. Для полиграфического предприятия это один из ключевых показателей: меньше брака означает меньше потерь материалов, меньше переделок и более стабильное выполнение заказов.
Не менее важным итогом стало повышение рентабельности. По итогам 2024 года показатель вырос на 10%. При этом, как подчеркивает руководство ГК «Дважды два», ключевые шаги реорганизации не потребовали серьезных капитальных вложений.
— Самое интересное, что наибольший эффект дали не инвестиции в оборудование, а наши решения. Мы не вкладывали больших денег. Основные задачи были связаны с организацией работы, дисциплиной, обучением и распределением ответственности. Когда действует единая система, положительный результат появляется довольно быстро, — резюмирует директор ГК «Дважды два» Иван Семашко.
По сути, типография на практике подтвердила один из базовых принципов менеджмента: эффективность растет не только за счет инвестиций, но и за счет оптимизации процессов, понятной ответственности и вовлеченной команды.
Что дальше
Первый этап реорганизации не решил всех вопросов. Часть задач осталась актуальной и требует дальнейшей работы. Одна из них — обучение персонала. Несмотря на уже проведенные изменения, предприятие по-прежнему сталкивается с дефицитом квалифицированных специалистов. Для производственных компаний это одна из ключевых проблем рынка труда.
В последующие годы Группа компаний «Дважды два» начала развивать внутреннюю систему подготовки сотрудников: наставничество, базу знаний и кадровый резерв для всех участков.
Второй важный блок — дальнейшая автоматизация бизнес-процессов. Часть процессов уже описана, но компания намерена продолжить цифровизацию управления: от оформления заказов до планирования загрузки оборудования.
Отдельное внимание уделяется корпоративной культуре. Руководство считает, что изменения, начатые в 2024 году, должны закрепиться на повседневном уровне. Это касается дисциплины, вовлеченности сотрудников и готовности команды участвовать в развитии предприятия.
Кроме того, компания продолжает оптимизировать рабочее пространство и следит за техническим состоянием оборудования. Даже при хорошо выстроенной системе производственные мощности требуют регулярной профилактики и модернизации.
История реорганизации типографии «Дважды два» показывает: далеко не все проблемы бизнеса решаются крупными вложениями. Иногда главный экономический эффект дают понятные правила, дисциплина, распределение ответственности и команда, которая понимает свою роль в общем результате.
За 11 месяцев предприятие фактически превратило набор разрозненных практик в единую управленческую систему. Процесс еще не завершен, но первые итоги показали: выбранное направление оказалось верным.
