Скопировать ссылку
Кризисы — явление циклическое, и плох тот управленец, который оказывается к ним не готов. Поведение компании в кризис должно быть заранее заложено в стратегию — иначе бизнесу не выжить. Российский рынок дорожно-строительной техники в 2025 году переживал один из самых глубоких структурных спадов за последнее десятилетие: по данным ассоциации «Росспецмаш», за январь–сентябрь 2025 года падение составило 41,3% год к году. Высокая ключевая ставка ЦБ заморозила лизинг — главный инструмент продаж в отрасли.
Но именно в этих условиях одни компании теряют все, а другие закладывают фундамент для будущего рывка. Разница между ними — в методологии управления. Мы поговорили с экспертом в коммерческих B2B-продажах, который решил поделиться своей авторской методикой антикризисной трансформации бизнеса. Это, без преувеличений, уникальная разработка, построенная на практических кейсах автора.
Кто стоит за методикой
Роман Тырышкин — коммерческий директор ООО «Эй-Би-Тайерс», создатель бренда спецтехники Worker. Его профессиональный путь охватывает более 30 лет: от дистрибьютора товаров из Китая в 1990-х до основателя федерального бренда, зарегистрированного и признанного рынком.
На своем пути Роман прошел три системных кризиса — 1998, 2008 и 2014 годов — не просто помогая бизнесу выжить, но каждый раз перестраивая бизнес-модель принципиально. Ключевым результатом последнего цикла стал шестикратный рост продаж и закрепление за компанией 5% доли на рынке на фоне общего сжатия самого рынка.
«Пройдя 1998, 2008 и жесткий спад 2014 года, я отношусь к этому философски: любой шторм очищает рынок от случайных игроков. Вопрос не в том, выживете ли вы, а в том, кем вы выйдете из шторма», — говорит Роман Тырышкин.
Параметры методики: из чего она состоит
Разработанная автором антикризисная управленческая методика (игроки рынка ее так и называют — «методика Тырышкина») — это многовекторная система управления коммерческой функцией в условиях системного спада рынка. Полный текст методики, предоставленный редакции, содержит пошаговую инструкцию, что делать коммерческому директору при первых признаках структурного кризиса. Здесь мы дадим лишь краткую выжимку из данного документа.
Автор говорит: «Я разработал методику как живой инструмент обратной связи для рынка, на котором я 30 лет работаю и который искренне люблю как профессионал. Это не сухая теоретическая работа, а задокументированный структурный подход к решению реальных проблем отрасли. Я не делаю ставку на «рассказывать», я делаю ставку на показывать. Лучшее продвижение — это реальные кейсы и результаты».
В отличие от стандартного «режима выживания», методика Тырышкина рассматривает кризис как управляемый этап стратегической перестройки бизнеса. Она включает три последовательных фазы.
Фаза 1 — Диагностика
Прежде всего — понять природу спада: это временная просадка или рынок прямо сейчас меняется навсегда? На этом этапе проводится анализ ассортимента и клиентской базы по двум осям: ценность (кто и что реально приносит деньги) и предсказуемость спроса (так называемый ABC-XYZ-анализ).
Результат — четкий приоритетный список того, что защищать любой ценой, что переводить в режим минимального обслуживания, а от чего избавляться немедленно. После этого можно смоделировать разные сценарии дальнейшего падения продаж, сделав процесс контролируемым и управляемым.
Пример из практики — стресс-тест компании «Зест», 2014 год
В разгар валютного кризиса 2014 года Роман Тырышкин для дистрибьютора спецтехники «Зест» провел диагностику по трем сценариям: мягкий (падение продаж −10%), тяжелый (−30%, поставщики переходят на предоплату) и катастрофический (−50%, закрытие кредитных линий банками). Стресс-тест показал критическую точку: модель устойчива до снижения продаж на 20%, но полностью зависит от доступности оборотного кредитования. Это знание позволило менеджменту начать переговоры с банками и перевести часть поставщиков на консигнацию до пика кризиса — а не после, когда переговорные позиции были бы несравнимо слабее.
Фаза 2 — Управленческая пауза
Кризис создает редкое окно: в нем можно перестроить то, на что в период роста не хватало ни времени, ни внимания. Методика описывает конкретные инструменты: перефокусировка команды с поиска новых клиентов на удержание существующих, пересмотр KPI — не «продал любой ценой», а «решил задачу клиента», управление денежным потоком на горизонте 13 недель вперед.
Пример из практики — «сжатие до ядра» в компании «Зест»
До 2014 года «Зест» работал в логике максимального охвата, подстраиваясь под любых потенциальных клиентов: башенные краны, бетонные заводы, самосвалы, тягачи, бульдозеры, экскаваторы, погрузчики. В кризис компания под руководством Романа и созданного им war room (оперативного штаба) из нескольких других топ-менеджеров приняла болезненное решение: сократить активный ассортимент до двух типов техники — фронтальных погрузчиков и экскаваторов. Все остальное — только под индивидуальный заказ. Одновременно рекламный бюджет сократили в 10 раз, заменив его программой клиентских рекомендаций. Каждому ключевому клиенту закрепили персонального менеджера, KPI которого сменились с примитивного показателя «объем продаж» на продвинутый «решение задач аккаунта». Помимо этого открыли склад на западе страны, чтобы сократить транспортное плечо и высвободить часть оборотного капитала. Итог: управляемость восстановлена, деньги разморожены, команда перефокусирована.
Фаза 3 — Стратегический разворот
Когда баланс стабилизирован, наступает время системных изменений. Центральная идея методики: поднять ценность предложения с уровня «продукт» до уровня «закрытие потребности клиента». Вместо продажи машины — продажа гарантированных часов ее бесперебойной работы. Вместо охвата всего рынка — глубокая специализация на жизнеспособном ядре.
Пример из практики — три клиентские базы вместо одной
Осознав инсайт, что клиент покупает не саму технику, а предсказуемость ее работы, Роман перестроил для компании «Зест» всю бизнес-модель. Были созданы мобильные выездные бригады техников и заключены договоры с сервисными организациями в каждом регионе поставки. По всем продаваемым моделям сформирован стопроцентный запас критически важных запасных частей. Параллельно запущены два новых направления: запчасти и шины для грузового транспорта и спецтехники. В результате на месте одной разрозненной клиентской базы возникли три взаимосвязанные: покупатели техники, покупатели запчастей и покупатели шин. Каждая база стала источником кросс-продаж для двух других. Компания перешла от транзакционной модели «продал машину — забыл» к сопровождению клиента на всем жизненном цикле оборудования, что увеличило показатели LTV и лояльности клиентской базы, дав импульс для дальнейшего органического роста бизнеса.
Почему это работает: логика «силы сжатия»
Интуитивная реакция на кризис — сокращать расходы и ждать. Методика Тырышкина предлагает принципиально иную логику, которую сам Роман называет «силой сжатия»: намеренное уплотнение ресурсов вокруг самого ценного создает потенциал для мощного рывка при восстановлении рынка.
Методология выстроена в три шага:
- Сжатие бизнеса до жизненного ядра. Как правило, 20% ассортимента и клиентов дают 80% реальной прибыли по правилу Парето. В кризис остальные 80% — не балласт, а прямая угроза финансовой стабильности компании: они потребляют ресурсы, замораживают деньги на складах, рассеивают внимание команды. Радикальное сокращение высвобождает капитал и фокус.
- Смена логики продаж: от объема к ценности. Клиент в кризис не покупает технику — он покупает предсказуемость и минимизацию рисков, «часы безотказной работы техники», как четко сформулировал Роман. Компания, которая умеет продавать гарантированный результат, а не железо, выигрывает конкуренцию без ценовых войн.
- Инвестиции в лояльность вместо охватов. Привлечение нового клиента в кризис стоит в 5–7 раз дороже удержания существующего, именно поэтому реклама неэффективна и в упомянутом выше кейсе затраты на нее сократили в 10 раз. Компании, перенаправившие рекламный бюджет в программы поддержки текущих клиентов, получают самый мощный и быстро конвертирующий заявку в сделку канал продаж — рекомендации.
«В 2014 году, когда рынок практически замер, мы поняли, что наша старая модель — охватить все и всех — нежизнеспособна. Мы отсекли 80% ассортимента. Это казалось отступлением. На деле это была перегруппировка сил, что подтверждается последующим успехом», — комментирует Роман Тырышкин.
Практическим подтверждением логики методики стал опыт компании «BRM-спецтехника»: вместо ценового демпинга в условиях спада 2024–2025 годов компания под руководством Тырышкина сделала ставку на технологию прогнозирования отказов (телематика, датчики состояния агрегатов), что позволило перейти от реактивного ремонта (устранения поломок постфактум) к плановому обслуживанию и резко сократить аварийные простои клиентов.
Что говорит о методике Тырышкина бизнес
Методика уже применяется в компаниях разного масштаба и отраслей — от дилеров спецтехники до агентств недвижимости. Вот что говорят управленцы, протестировавшие методику Тырышкина на своем бизнесе.
«Благодаря внедрению системы мониторинга техники мы видим перегрузки, перегревы и нештатные режимы работы и заранее можем планировать обслуживание до поломки фронтальных погрузчиков, что резко сократило количество аварийных остановок», — рассказывает Владимир Тимофеев, главный механик карьера «Минеральный альянс».
«Следуя методике Романа, наше агентство сменило ценностное предложение: вместо продажи квартир мы управляем продажей актива в сложном рынке. Работая с нами, клиент покупает четкий план продажи, возможные сценарии, сроки, регулярную отчетность и рекомендации по корректировке стратегии», — говорит Анастасия, генеральный директор агентства недвижимости «Palmier Estate».
В рамках апробации методики была собрана фокус-группа из 20 коммерческих директоров B2B-компаний. По итогам 90-дневного пилота зафиксированы следующие результаты:
Консенсус рынка
Антикризисная коммерческая методика Романа Тырышкина — это не теоретическая конструкция, а система, выкованная в трех реальных кризисах. Ее ценность в том, что она одновременно дает рамку мышления и конкретные инструменты действия: от диагностики типа кризиса до пошаговой перестройки коммерческой модели.
Главный тезис методики прост: кризис редко разрушает бизнес напрямую — он лишь ускоряет столкновение компании с реальностью, в которой она давно находится. Те, кто осознанно управляет своим кораблем в этом неминуемом столкновении с айсбергом кризиса, выходят из него с более сильной командой, более лояльными клиентами и более устойчивой моделью. Те, кто защищает прежний порядок, — теряют рынок навсегда.
«Мой путь — от челнока до создателя федерального бренда — показывает: в каждом кризисе есть своя сила сжатия. Используйте ее — и следующий рывок будет мощнее предыдущего», — заключает Роман Тырышкин.
