Скопировать ссылку
Принцип, который дал сбой
В 1989 году организационный психолог Эллиот Жак опубликовал «Реквизитную организацию» (Requisite Organization: The CEO's Guide to Creative Structure and Leadership, Cason Hall & Associates). Его работа стала одной из наиболее цитируемых в области организационного дизайна. Центральный тезис прост и безжалостен: каждый уровень управления обязан создавать ценность, которую нижестоящий уровень создать не в состоянии.
Жак разделяет должности на «страты» (уровни) в зависимости от когнитивной сложности. Каждая страта предполагает не просто больший объем ответственности, но принципиально иной тип мышления, иной горизонт планирования, иной результат. Согласно его исследованию, чтобы сотрудник справлялся со своей работой, его личная «страта» должна быть соответствующего уровня.
Руководитель нижнего звена работает в горизонте дней и недель, среднего — месяцев и кварталов, топ-менеджмент — лет и десятилетий. Если менеджер не работает на когнитивном горизонте, недоступном его подчиненным, он структурно избыточен. Не некомпетентен, не ленив, а именно структурно избыточен.
К сожалению, практика показывает, что построение такой организационной пирамиды имеет ряд серьезных ограничений и недостатков. Во-первых, это долго и сложно, а содержать очень дорого. Во-вторых, скорость принятия решений и их исполнения значительно замедляется, а ответственность размывается. В современном мире сверхскоростей это непозволительная роскошь. В-третьих, многие сотрудники больше не хотят воспринимать себя «винтиками» большого механизма, выполнять исключительно транзакционные рутинные задачи и довольствоваться «прелестями» нижних страт.
Цена бюрократии и культура уклонения
В 2020 году Гэри Хамел и Микеле Дзанини опубликовали книгу «Humanocracy», в которой подсчитали: американские компании ежегодно тратят около $3 трлн на поддержание бюрократических структур. За этой цифрой — миллионы часов на согласования, контрольные отчеты и внутреннюю политику, не создающие ни единицы ценности для конечного потребителя. По расчетам авторов, если бы рядовые сотрудники работали с той же степенью свободы и предпринимательского духа, что и владельцы малого бизнеса, производительность крупных компаний выросла бы кратно.
Данные Gallup добавляют к этой картине человеческое измерение. Согласно исследованию State of the Global Workplace (2023), лишь 23% сотрудников в мире чувствуют себя по-настоящему вовлеченными. Среди ключевых факторов — ощущение отсутствия реального влияния на результат, дефицит автономии и непонимание связи между собственным трудом и общей целью. Это прямые следствия избыточной управленческой вертикали.
Аргирис в работе «Overcoming Organizational Defenses» (1990) ввел понятие «защитные рутины» — поведенческие паттерны, при которых менеджеры систематически уклоняются от решений, чтобы не обнажать некомпетентность и не рисковать статусом. В иерархических структурах эти рутины превращаются в норму: решения поднимаются наверх, ответственность размывается по уровням, скорость реакции падает. Корпорации конца XX века институционализировали эту модель. «Передаточное звено», «контролер» стали важной карьерной позицией, основой устойчивости структуры. Уклонение от ответственности — негласной стратегией выживания в системе.
Противоположность корпораций прошлого века
Между тем глобальная практика дает принципиально иные примеры. В исследовании Deloitte Global Human Capital Trends (2019) 59% руководителей признали традиционные иерархические структуры неэффективными для решения современных задач. Современные организации все отчетливее становятся прямой противоположностью корпораций прошлого века: вместо вертикального контроля — горизонтальная координация, вместо единого центра принятия решений — распределенная ответственность.
Haier под руководством Чжан Жуйминя реорганизовал 80 000 сотрудников в тысячи «микропредприятий», каждое из которых функционирует как самостоятельный рыночный агент. Промежуточный менеджмент как институт фактически упразднен.
Наука о мотивации: почему иерархия проигрывает
Научное обоснование этого сдвига лежит в области психологии мотивации. Дэниел Пинк в «Drive» (2009), опираясь на теорию самодетерминации Деси и Райана, показывает: в условиях интеллектуального труда внешние стимулы (контроль, давление, материальное вознаграждение за конкретные действия) не только не повышают производительность, но нередко ее снижают. Подлинная мотивация строится на автономности, мастерстве и цели. Классическая иерархия методично подавляет все три фактора одновременно. Именно поэтому «кнут и пряник» перестает работать там, где компании сильнее всего нуждаются в инициативных, думающих людях. Питер Друкер описал феномен «работника умственного труда» (knowledge worker). Он считал, что такими сотрудниками нельзя «управлять» старыми методами конвейерного производства. Полвека спустя большинство крупных организаций по-прежнему пытаются это делать.
Среда, которая развивает
Вопрос не только в скорости принятия решений. Плоские структуры создают принципиально иную среду, в которой раскрывается потенциал каждого сотрудника. Я называю ее «талантоцентричной».
Нил Доши и Линдси Макгрегор в «Primed to Perform» (2015) вводят понятие Абсолютной Мотивации (Total Motivation или ToMo). Их исследование охватывает сотни компаний и однозначно показывает, что компании с высоким ToMo не только более продуктивны, но и развиваются значительно быстрее. Сотрудники в них работают из интереса к делу, ощущения значимости и возможностей роста, а не из страха или экономического давления. Адаптивность, нестандартное мышление и готовность брать ответственность в этих компаниях развиты на качественно ином уровне.
Человек, наделенный реальными полномочиями, видящий смысл в своей работе и ощущающий прямую связь между своей работой и общим результатом, учится несопоставимо быстрее того, кто ждет указаний. Именно это делает талантоцентричную среду не просто привлекательной, но экономически оправданной.
Эволюция, а не ликвидация
Значит ли все вышесказанное, что среднее звено нужно ликвидировать? Да, но делать это нужно не «хирургическим», а «терапевтическим» путем. Другими словами, не ликвидировать, устроив революцию, а подготовить структуру и помочь эволюционировать.
Сегодняшний менеджер среднего звена в большинстве компаний видит себя «самым умным в комнате». Он контролирует, согласовывает, фактически принимает решения за подчиненных, руководствуясь убеждением, что так надежнее. Завтрашний — это активатор команды, способный создать условия, при которых ответственная команда самостоятельно думает, решает и отвечает за результат целиком. Само слово «ответственная» здесь принципиально. Речь не об автономии ради автономии, а о реальной ответственности за результат, подкрепленной полномочиями, информацией, знаниями и компетенциями.
Стиль «делаю сам, потому что лучше меня никто не справится» рационален и результативен в кризис. В то же самое время он становится серьезным барьером в развитии организации. Такой руководитель создает систему, которая зависит от его постоянного присутствия. Команда утрачивает способность к самостоятельной работе, сильные кандидаты уходят, не найдя пространства для реального влияния. Руководитель перегружается еще сильнее. Этот паттерн — «лидер-герой» — требует для своего преодоления не только структурных, но и глубоко личных изменений.
Как выглядит трансформация
В моей практике организационного консультирования сложился подход, позволяющий реализовывать этот переход управляемо и последовательно. Он не универсален, не сводится к единой схеме, но имеет несколько ключевых базовых принципов и этапов.
Все начинается с диагностики: без точного понимания бизнеса, среды, реального уровня управленческой зрелости, мотивационных паттернов, характера принятия решений любые структурные изменения остаются декларацией. Диагностика определяет, где именно сосредоточено сопротивление, где потенциал и что реалистично изменить.
Следующий шаг — формирование общей вовлекающей цели. Без понимания «куда и зачем» ответственность не приживается. Люди берут на себя только то, в смысл чего верят. Принципиально важно, что цель должна вырабатываться не в кабинетах руководителей, а с участием широкого круга сотрудников. В итоге получаем не просто стратегический документ, но и управленческий эффект. Люди, участвовавшие в выработке направления, принимают его как собственное.
Затем — создание Лидерского совета: принципиально нового коллегиального органа на верхнем уровне. Управляющих назначают, а лидеров выбирают. Лидерам доверяют, за ними идут. Это разграничение ключевое. Оно фиксирует критичное отличие нового органа от традиционного совещательного (Консультационный совет) или управленческого формата (Правление). Члены Лидерского совета несут коллективную ответственность за общий результат бизнеса, а не представляют интересы своих функций. Более того, они наделены полномочиями не только сверху, но и снизу. Этот орган становится лабораторией новой культуры.
После того как Совет начинает работать, запускается поэтапный переход функциональных блоков к модели «ответственных команд» с реальными полномочиями, ресурсами и зонами ответственности.
В результате мы получаем принципиально другую операционная модель
Организация получает не просто новую структуру, формируется иной способ функционирования. «Правильные» руководители среднего звена интегрируются в «ответственные команды», активируют и усиливают их, способствуют росту эффективности и компетенций каждого ее члена. В этом случае они органически становятся лидерами, но при этом не забирают ответственность, «не тянут одеяло на себя». Те, для кого статус критичен или неспособен подтвердить свою эффективность, высвобождает место. В «ответственных командах» работа и результаты каждого максимально прозрачны. Можно выделить следующие отличительные черты новой модели:
- Скорость: решения принимаются там, где есть полная информация, а не там, где есть право подписи.
- Ответственность: команда либо справляется, либо нет — это прозрачно для всех без дополнительного контроля.
- Мотивация: люди работают над задачей целиком, видят результат и ощущают реальное влияние на бизнес и собственное развитие.
- Развитие компетенций: члены команды вынуждены разбираться в смежных областях, принимать нестандартные решения и учиться на собственном опыте — развитие становится встроенным в работу, а не внешней программой.
- Снижение иерархичности: уменьшается бюрократия, политика и информационные потери между уровнями.
Вместо заключения
Среднее звено управления в его традиционном виде — это атавизм. В то же самое время, компетентные, эффективные менеджеры могут сформировать свою новую роль и стать реальными лидерами команд. Помимо общего понимания бизнеса, профессиональных компетенций и способности брать личную ответственность, важным становится умение активировать команды, развивать коллег, разделять победы и поражения.
Ключевой вопрос для любой организации сегодня: «Когда начинать изменения?» Эффективность управления и производительность — это уже не вопрос демонстрации активности для получения бонусов, а основа для выживания. Критичным становится выбор между скоростью и бюрократией, ответственностью или ее имитацией, развитием людей или их запугиванием. Ответ определяет, является ли управленческая структура и система управления компании конкурентным преимуществом или издержками, которые ее потопят.
