Система премирования сотрудников компании

14 июня 2010

5130

Если очертить круг задач, которые призвана решать система заработных плат и компенсаций компании, одним из составных компонентов которой является схема премирования, то получится следующее:

привлечение и удержание (сокращение текучести) персонала;
поддержание уровня мотивации сотрудников;
поддержка текущих приоритетов организации, ее корпоративной культуры, структуры;
управление стоимостью ресурса.

Принято считать, что основная задача, которая решается с помощью системы премирования, это задача мотивации сотрудников. Это мнение приводит не только к тому, что систему заработных плат и компенсаций в целом называют «системой мотивации персонала» (что идет в разрез с самим понятием мотивации как внутренней характеристики человека, его интересов и потребностей), но и к возникновению ряда серьезных проблем в компании. Характерным, пожалуй, является то, что, страдая от этих проблем, компании связывают их наличие с системой премирования в последнюю очередь. Чтобы разобраться с этими проблемами, давайте рассмотрим основные компоненты классической схемы премирования.

Итак, премирование представляет собой переменную часть вознаграждения сотрудника, которая выплачивается (или не выплачивается) ему в зависимости от выполнения заранее согласованных условий. Системы премирования можно условно разделить на кратко- и долгосрочные, индивидуальные и групповые, а также на привязанные к результатам деятельности или к знаниям и навыкам сотрудника.

В рамках данной статьи представляется интересным подвергнуть анализу самую распространенную схему премирования. Такой схемой является «вознаграждение по результатам деятельности», когда размер вознаграждения сотрудника зависит от достигнутых им результатов. Подобного рода схема применяется подавляющим большинством как западных, так и российских компаний. Технически, реализация этой схемы опирается на идеологию MBO (Management By Objectives, то есть «управление по целям), предложенную в 50-х годах Питером Друкером (Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954), и осуществляется следующим образом:

исходя из стратегических целей и задач организации, определяются цели и задачи, которые должны быть достигнуты сотрудником; разрабатывается система KPI (Key Performance Indicators, то есть ключевых показателей эффективности) деятельности, количественно и качественно описывающих эти цели и задачи; в последнее время большую популярность приобретает представление KPI в виде BSC (Balanced Scorecards, то есть «сбалансированной системы показателей»), предложенной в 1992 году Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном (Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, 1992);
цели и задачи доводятся до сотрудника и согласовываются с ним; составляется PDP (Performance & Development Plan, то есть «план деятельности и развития»), в котором определяются контрольные точки, показатели, сроки, учебные мероприятия и так далее;
сотрудник выполняет свою работу в течение периода времени, на который поставлены соответствующие цели и задачи;
по окончанию соответствующего периода времени подводятся итоги, достигнутые сотрудникам результаты сравниваются с теми, которые были запланированы;
на основании полученных данных рассчитывается размер премии.

Внешне все выглядит достаточно стройно и логично, сотрудник выполнил или перевыполнил поставленные пред ним цели и задачи, получает премию. Если нет, то ни о какой премии речь не идет. Все достаточно справедливо. Более того, отвечая на вопрос, «справедливо ли будет вознаграждать вас в соответствии с полученным результатом», сотрудники дают, как правило, вполне однозначный ответ, «да, конечно!» Как бы то ни было, реализация этой схемы премирования дает хорошие результаты лишь в краткосрочном периоде. В долгосрочном периоде в компании начинают возникать и накапливаться следующие проблемы:

смещение фокуса в сторону количественных показателей, которые легко измерить, нивелирование или игнорирование вопросов качества;
смещение фокуса с задачи в целом на ее отдельные характеристики;
смещение фокуса с интереса к работе на интерес к деньгам (к сожалению, или к счастью, деньги остаются важным фактором нашего существования, и неуверенность в деньгах легко оборачивается демотивацией);
смещение фокуса на индивидуальный результат с общекомандного результата или результата работы компании в целом;
смещение фокуса на краткосрочные, легкорешаемые задачи с задач более комплексных и долгосрочных, чей результат всегда менее очевиден и в большей степени может быть подвержен влиянию факторов, которые пока также непонятны;
смещение фокуса с творческого, инициативного подхода к работе на более осторожный и консервативный подход, в связи с риском потерять деньги из-за неизбежных при инициативе ошибках.

Причины возникновения данных проблем, кроются в тех характеристиках системы «вознаграждения за результат», или, если быть более точным в ряде некорректных предположений, которые за ней кроются.

Результат работы сотрудника является его заслугой, следствием усердия, которое он прилагает к работе. Данное утверждение не выдерживает самой поверхностной критической проверки, поскольку даже на первый взгляд очевидно, что результат работы сотрудника является следствием как его усилий, так и усилий со стороны организации в целом (ресурсы, инфраструктура, работа других подразделений), и влияния внешнего окружения (изменения в технологии, экономике, политике, социокультуре). Следовательно, вознаграждая конечный результат, мы никогда не можем быть наверняка уверены в том, за что именно мы вознаграждаем или лишаем вознаграждения. С положительными результатами проблем возникает меньше. Но негативные результаты, которые неизбежны в том случае, если ставятся достаточно труднодостижимые цели, создают серьезные проблемы. Понимая, что он не может держать ситуацию под контролем, если речь идет, например, о внешнем окружении, сотрудник может потерять уверенность в своих силах, и будет испытывать скорее разочарование и демотивацию, считая себя несправедливо обиженным.

Мы можем точно выделить и измерить результат работы сотрудника и, соответственно, точно определить размер его вознаграждения.

Некорректность этого утверждения проявляется сразу по нескольким направлениям. Во-первых, принимая результат работы организации за результат работы системы, очень часто невозможно определить, какой именно вклад в общий результат вносит работа и результат соответственно данного сотрудника. Во-вторых, измерение результата должно быть объективным и не допускать возможности манипулирования (то есть изменения по воле оценивающего или оцениваемого). Такое возможно лишь в тех случаях, когда мы имеем дело с ярко выраженными количественными результатами, такими как объем продаж или производства. Как только речь заходит об удовлетворенности клиентов, что многие компании считают даже более существенным, нежели объем продаж (справедливо полагая, что объем является всего лишь следствием, тогда как качество работы с клиентом – причиной), картина принципиально изменяется. Этот показатель, являясь, сам по себе достаточно субъективным, также легко подвержен манипуляции. Вполне возможно, для видимого улучшения результата, опросить еще несколько клиентов, которые дадут хороший отзыв. Здесь необходимо отметить, что компанию, если она хочет улучшить сервис, интересуют в большей степени негативные отзывы, в то время как сотрудник будет собирать позитивные. Вполне очевиден конфликт интересов между сотрудником, который естественно обеспокоен размером своего бонуса, и компанией, заинтересованной в реализации своих стратегических целей и задач. Отсюда, кстати, чрезмерное увлечение простыми количественными и краткосрочными критериями, а также смещение фокуса с работы в целом на ее отдельные компоненты. Исходя из этого появляется в-третьих, а именно та ситуация, что очень велик риск субъективности, а значит и предполагаемой несправедливости, в определении размера вознаграждения, если компания решит не отказываться от качественных характеристик деятельности. В-четвертых, вознаграждать необходимо усердие, как уже обсуждалось выше, но можем

ли мы его вообще измерять каким-либо способом, не говоря уже о том, насколько наши измерения будут точны!

Сотрудник заинтересован в том, чтобы показать лучший результат, что приведет к улучшению результата работы компании. Нельзя не согласиться с тем, что сотрудник заинтересован в том, чтобы заработать больше, и будет заинтересован в том, чтобы показать более высокий результат, перевыполнить план и так далее. Приведет ли это к тому, что улучшится результат работы компании в целом. Вполне вероятно, что нет, поскольку результат работы компании – это результат работы системы, и улучшение работы одного из ее компонентов вряд ли даст такой результат. Более вероятным представляется обратный результат, когда увеличение объема продаж (заслуга торговых представителей, вознаграждение которых привязано к объему продаж) приведет к возникновению проблем и снижению качества работы производства, увеличению себестоимости выпускаемой продукции, увеличение сроков поставки, обработки документов и так далее. В погоне за своим индивидуальным результатом, сотрудник может, не заметив этого, а иногда и вполне сознательно, нарушить интересы других подразделений. Результат – локальные войны между

продажами и производством, производством и маркетингом, маркетингом и финансами, и так далее!

Сотрудник будет проявлять творческий подход к работе, стремясь показать лучший результат и получить вознаграждение.

Скорее с точностью наоборот! Предпочитая синицу в руках журавлю в небе, сотрудник скорее будет проявлять консервативный подход. Он не будет выходить за рамки привычных и известных решений, рисковать, принимать ответственность за результат на себя. Деньги, как бы то ни было, остаются важным обстоятельством нашей жизни. Творческий подход означает возможность ошибки, неполучения запланированного результата, а значит и вознаграждения. Результат – снижение инициативы, готовности идти на риск, искать новые решения проблем, перекладывание ответственности,

сопротивление изменениям.

Сотрудники считают вознаграждение за результат справедливым.

С этим трудно не согласиться. Однако, если рассмотреть этот вопрос подробнее, то можно понять причину их точки зрения. Дело в том, что большинство сотрудников (а если речь идет о грамотных, квалифицированных, умелых специалистах, то поголовно!) не испытывают ни малейших сомнений в том, что результат их работы зависит только от них. Действительно, когда нам удается добиться успеха, мы говорим, что это потому, что мы очень старались. Когда нас постигает неудача, то мы, как правило, находим ее причины в неудачном для нас стечении обстоятельств, говорим «не повезло!» Когда же речь заходи об успехах и неудачах других, то мы придерживаемся обычно противоположной точки зрения.

Применительно к вознаграждению за результат это наше отношение к себе и к окружающим транслируется следующим образом:

если я добился результата, то мое вознаграждение является абсолютно заслуженным мною и справедливым, поскольку мой результат это моя заслуга;
если результат мною не получен, то лишать меня вознаграждения будет крайне несправедливо, так в этом нет моей вины, это следствие неудачного для меня стечения обстоятельств, не более.

Получается ситуация, которая бы достаточно забавной, если бы не была такой печальной. Сотрудники считают вознаграждение за результат справедливым, только когда получают его. Если же вознаграждение не получено, потому как результат достигнут не был, то это не будет считаться справедливым!

А если добавить к этому потенциальную субъективность оценки результата по критериям, носящим качественный характер, то возникновение проблем, начиная от обид и непонимания, заканчивая уходом из компании, избежать практически не удастся.

Некоторые выводы по целесообразности системы премирования

Одним из двух критериев, которым должна соответствовать система заработных плат и компенсаций компании, является внутренняя справедливость, то есть необходимость быть и считаться таковой в глазах сотрудников. Как видно из представленных выше аргументов, система вознаграждения за результат не вписывается в данных критерий по многим своим характеристикам. По-крайней мере в том своем виде, в котором она существует и применяется в большинстве компаний, эта система создает ряд серьезных негативных эффектов и, вместо того, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, создает, зачастую, предпосылки для возникновения демотивации.

Внедряя систему премирования в компании, необходимо проявлять крайнюю осторожность. Очевидные, на первый взгляд, решения, могут на практике приводить к ошибкам, стоимость которых может проявиться не сразу, а через некоторое время.

На мой взгляд, система премирования является необходимой как система признания вклада сотрудника в результат работы компании, или как признание его исключительных перед ней заслуг. Для реализации первой задачи представляется необходимым связать вознаграждение сотрудника не столько с его результатом, сколько с результатом работы компании, например, за год. Как правило, речь идет о выплате премии, рассчитанной пропорционально размеру фиксированного вознаграждения сотрудника, а пропорция зависит от того, насколько компания в целом сработала лучше, нежели это было запланировано.

Второй вариант предполагает наличие исключительных заслуг, которые очевидны и не взывают сомнений в своей исключительности ни у одного сотрудника компании. Компании, использующие практику «вознаграждения за исключительные заслуги», вполне единодушны в своем мнении, что это не должно быть регулярной практикой, во- первых. Во-вторых, более вероятным представляется тот факт, что такого результата нет в этом году, поэтому награждать исключительным образом некого, но, вполне вероятно, что кто-нибудь будет в следующем году.

Поляков Д.Ю.