Способы достижения результата

Все компании вовлечены в проектную деятельность наряду с операционной, но далеко не все осознают это и, соответственно, учитывают в деловой практике. Проектный характер работы непроектных компаний должен проявляться в первую очередь в реализации внутренних проектов по регламентации и оптимизации бизнес-процессов. Без этого слишком высок уровень «сырых», неотлаженных процессов в системе, что, в свою очередь, ведет к необходимости ручного управления ею.
Сочетание линейной и матричной организации работ, конвейерного характера функционала и индивидуальности проектов – это то, что придает управлению системой двойственный, или «биатлонный» характер, и предъявляет соответствующие требования к топ-менеджерам.

1. Что мы имеем

С точки зрения способа достижения результата все процессы можно разбить на две группы – те, для которых такой способ известен, и те, для которых он неизвестен. Способ достижения результата – это та условная кривая, по которой система переходит из одного состояния в другое.
В первом случае характер такой кривой детерминирован – определены участники процесса, совершаемые ими действия, условия их начала и окончания, и т.д. Ход выполнения процесса стабилен, влияние внутренних и внешних факторов быстро фиксируется и учитывается. Правила поведения в рамках такого процесса четко определены и отработаны на практике.

Во втором случае картина совершенно иная. Правила поведения в рамках процесса четко не задаются, а по большей части просто подразумеваются. Причем, за редчайшим исключением, буквально каждый участник процесса имеет свое представление о том, что нужно делать и как. Классический пример – лебедь, рак и щука. Но любой современный руководитель при желании сможет привести немало подобных примеров из личной практики, возможно, не столь аллегоричных, но от этого не менее чувствительных для бизнеса.

По сути дела, процессы первой группы – это отлаженные процессы, а процессы второй группы – неотлаженные. Отлаженный процесс четко регламентирован, для неотлаженного такой регламент отсутствует. Потому что именно в регламенте содержится способ достижения результата. Возможен и более мягкий вариант неотлаженного процесса – регламент его в том или ином виде имеется, но требует оптимизации.
Неотлаженные процессы зачастую требуют участия первых руководителей, тогда имеет место так называемое «ручное» управление. Как правило, оно включается, когда дело стопорится настолько, что встает вопрос о жизнеспособности процесса, а иногда и самой системы.
Помимо общих проблем управления, это свойство неотлаженных процессов таит в себе еще и опасность манипуляций. Дело в том, что вмешиваясь в процесс, первый руководитель может, что называется, «наломать дров». Причем, дело могут сознательно довести до такой ситуации некоторые участники процесса. Вариантов целей таких искусственных кризисов может быть много, а итог всегда один – эйфория от эффектных действий топ-менеджера, в то время как происходит консервация проблемы, то есть болезнь загоняется внутрь.

Но даже если подобных злоупотреблений нет, само наличие неотлаженных процессов в системе, как говорится, «здоровья ей не добавляет». Особенно если таких процессов относительно много и их значимость для реализации той или иной функциональности системы велика. То есть, если это ключевые процессы.

2. Почему

Возникает вопрос – если недостатки неотлаженных процессов настолько очевидны, почему же они имеют такое широкое распространение?
Частично ответ лежит в абстрактной, философско-психологической плоскости – человеку свойственно подсознательное стремление не загонять себя в какие-то рамки или регламенты, а оставлять себе больше свободы действий. По этому поводу достаточно много говорится в теории мотивации XYZ.

Но ответ на поставленный вопрос можно также искать и в конкретной, социально-экономической плоскости – человеку, в данном случае, топ-менеджеру элементарно некогда заниматься организацией описания процессов, их регламентации, оптимизации и т.д. Либо, он просто не считает нужным это делать, в лучшем случае полагая, что это задача руководителей подразделений. На то они и команда, чтобы быстро и эффективно решать такие проблемы. И вот здесь видится сразу несколько болевых точек.

Первая, это неверие в эффективность регламентации бизнес-процессов в принципе. Само это направление развития компании воспринимается как пустое наукообразие. Мол, процессов много и все их регламентировать все равно невозможно. А раз так, то какой смысл в частичной регламентации? Ведь когда на дороге одни ездят по правилам, а другие без правил, вероятность аварий только возрастает.
Вторая, это когда вера есть, но маленькая. Недостаточная для придания компании нужного импульса развития. Тут дело чаще всего ограничивается полумерами – пусть подразделения сами описывают свои процессы, ведь кто лучше них самих знает, чем они занимаются и как.
Третья, это чрезмерное упование на «невидимую руку» команды и командный дух в компании. Логика тут простая – раз компания работает уже не первый год, значит, у нее есть команда. А раз так, то команда обязательно сработает, если вдруг возникнут проблемы, в том числе и по неотлаженным процессам.

Есть еще одна болевая точка, четвертая, напрямую с поставленным вопросом казалось бы не связанная, но важная для понимания путей решения проблемы (о чем речь пойдет дальше). Это – игнорирование необходимости четкой организации в компании проектной работы, наряду с операционной. Под проектом при этом понимается что-то особенное, крупное и дорогостоящее. А если это не проектная организация, инвестициями и строительством не занимается, то какие могут быть проекты?
Все это отражает недооценку топ-менеджерами опасности неотлаженных процессов, роста их влияния на качество управления и устойчивость работы компании.

3. Что делать?

Для начала нужно определиться с отношением к процессам второй группы, то есть, процессам неотлаженным или требующим регламентации и оптимизации. Нужно не закрывать на них глаза, а признать, что они есть и требуют особого внимания.

Далее, особое внимание к таким процессам отнюдь не означает безусловное стремление их отладить, все и сразу. Регламентации подлежат в первую очередь ключевые операционные процессы:

• процессы на стыке системы и внешней среды, обеспечивающие:тсохранение лицензии, соблюдение нормативов и т.д., с одной стороны, и отношения с клиентами, рекламную деятельность и т.д., с другой;
• внутренние процессы производства товаров и услуг.

Когда процесс для отладки (регламентации) выбран, нужно определиться, как лучше ее выполнить. Отладка процесса может быть

• предварительной (до запуска нового процесса в применение) или
• интерактивной (во время применения процесса-аналога).

Второй вариант является усеченным вариантом первого, когда не вырабатывается проектное решение с нуля, а производится доводка существующего типового проектного решения.

Далее, успех отладки процесса напрямую зависит от того, насколько адекватно в компании поставлено управление проектами. По большому счету, готовность и умение топ-менеджеров обеспечивать эффективное решение не только операционных (прямых функциональных), но и проектных задач, говорит не только об их квалификации, но и о способности компании реагировать на нестандартные ситуации и всевозможные вызовы, которыми изобилует современная бизнес-практика.

Сочетание операционных и проектных задач является объективной реальностью для любой компании и накладывает дополнительную и существенную нагрузку на нее, на ее персонал и систему управления в целом. Это своего рода биатлон, где важны не только скорость и выносливость гонщика, но также точность и собранность снайпера.

4. Понять разницу

Как уже отмечалось выше, чаще всего не признается сам факт наличия в компании проектных работ. Либо допускается, что нечто похожее на проектные работы в компании имеется, но управлять такими работами по «проектным» правилам практически невозможно или нецелесообразно ввиду изрядной сложности и специфичности этих правил.

В последнем моменте есть своя доля истины, однако нужно понимать, что существующие стандарты по управлению проектами потому и сложны, что рассчитаны на сложные проекты. Соответственно, они требуют специфичной организации работ, специальной подготовки и сертификации персонала. Все это для большинства компаний неактуально либо неприемлемо по ресурсам. И тут вместе с водой выплескивают ребенка – постановляется считать, что проектов в компании вовсе нет – ни простых, ни сложных.

От такого маневра ситуация только усугубляется – проектными работами заниматься все равно приходится (поскольку это объективная реальность, существующая независимо от чьего-то мнения), но уже не системно, а как придется, по ситуации. В итоге происходит

• либо размывание качества результата (принимается не изначально ожидаемый, а любой хоть сколько-нибудь приемлемый)
• либо затягивание времени (часто просто немыслимое)
• либо распыление ресурсов (зачастую столь же грандиозное, сколь и неожиданное).

Но обычно все эти три фактора проявляются вместе, в той или иной пропорции.

Разумнее было бы все-таки разделить проекты на простые и сложные и соответственно организовать управление ими: простые – своими силами, сложные – на аутсорсинге.

Абсолютное большинство проектов в компании именно простые и относятся они в основном к классу организационных проектов, связанных с оптимизацией бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Для управления такими проектами достаточно иметь соответствующий внутренний стандарт и придерживаться его, а также поддерживать персонал (особенно руководителей всех уровней) в постоянной готовности работать одновременно по принципам линейной и матричной структур. Здесь как раз и проявляется двойственный, или «биатлонный» характер управления в компании:

• работа в подчинении по вертикали и горизонтали,
• конвейерный характер функционала и индивидуальность проектов.

При этом важно не поддаваться на соблазн упрощения, отмеченный выше как вторая болевая точка. Функциональные подразделения могут сами эффективно заниматься регламентацией или оптимизацией процессов, только если это замкнутые процессы, без связей с другими подразделениями. И то если соблюдаются определенные правила, исключающие двусмысленность и неопределенность в описании операций, условий их начала и окончания, промежуточных результатов, форм их передачи и адресатов, и т.д.

Но чаще всего речь идет о процессах, в которых участвуют несколько подразделений, тогда каждое из них описывает только свою часть и только так, как оно эту свою часть видит и в состоянии описать. Сведением этих разнокалиберных фрагментов воедино занимается либо сам топ-менеджер, либо по его поручению один из участников, обычно тот, кто больше написал или кто меньше занят в данный момент. В таких условиях обеспечить результативность проекта может только чудо.

Проектами по оптимизации или регламентации процессов должны управлять специалисты, по роду деятельности связанные с выполнением проектных работ. Это сотрудники ИТ-служб (если оптимизация базируется на применении программно-технических средств), служб методологии, оптимизации бизнес-процессов, организационного проектирования, и т.п. Руководители подразделений, участвующих в процессе, обычно на такую роль не подходят, поскольку не обладают соответствующими навыками и знанием специальных инструментов и правил. И это нормально, ибо это другой вид деятельности. Они сами или их представители должны участвовать в проекте в составе рабочей группы как эксперты в конкретной функциональной области.

Это как технологи на предприятии. Там тоже имеется масса специалистов-производственников, но описывают технологический процесс для производства именно технологи. Но если неотлаженный технологический процесс – это ЧП, за которое могут остановить производство или вовсе лишить лицензии, то неотлаженный бизнес-процесс – это за редким исключением только тогда проблема в глазах топ-менеджмента, когда нужна сертификация по ISO.

Между тем, отличие бизнес-процесса от технологического состоит только в том, что он обеспечивает производство не товара или услуги на продажу, а «всего лишь» услуги для внутреннего потребления. Это своего рода вспомогательное производство, без которого, как известно, основное производство невозможно либо крайне неэффективно. А посему чураться его, или относиться с пренебрежением весьма недальновидно.

5. Заключение

Справедливости ради надо отметить, что какая-то польза от неотлаженных процессов все же может быть. Они не дают системе стать заорганизованной, придают ей живость и некоторую неравновесность, вносят разнообразие. Человек не ощущает себя винтиком, благодаря обилию непредвиденных ситуаций чаще имеет повод почувствовать собственную значимость, и т.д. Стиль управления смягчается (даже термин такой имеется – жесткое и мягкое управление, hard and soft management). А это способствует улучшению морального климата в коллективе, особенно в небольших компаниях.

Правда, при этом не следует забывать, что неравновесие в системе должно быть устойчивым, а разнообразие – необходимым. Это два обязательных (в числе других) свойства биологической системы, которыми должна обладать и социально-экономическая система. Другими словами, формальная неотлаженность процесса может быть позволительна только тогда, когда он саморегулируется или обладает свойством адаптивности. А в реальных социально-экономических системах такое подобие живому организму встречается крайне редко. К тому же, контролировать уровень необходимости разнообразия и степень устойчивости неравновесия неотлаженного процесса очень даже непросто. Легче процесс просто отладить.

Можно заметить, что отладка процесса и есть движение в сторону такого контроля. Это будет верно, поскольку регламентация процесса, то есть описание и упорядочение способа достижения его результата, предполагает:

• фиксацию необходимого многообразия его участников, связей между ними, промежуточных состояний процесса и т.д., а также
• гарантию устойчивого выполнения операций при изменении промежуточных состояний процесса с учетом заданных нормативов.

Такое решение по силам любой компании, более того, оно является необходимым условием ее развития, в частности, по следующим направлениям:

• регламентация бизнес-процессов создает основу для их оптимизации с целью повышения производительности и/или рентабельности системы в целом;
• грамотная постановка и успешный опыт работы с простыми внутренними проектами значительно повышает готовность компании к эффективной работе со сложными внешними проектами (например, смена ИТ-платформы, освоение новых рынков, и т.д.).

Итак, доля отлаженных процессов в системе является одним из ключевых индикаторов качества управления ею. Контроль состояния этого индикатора должен быть одной из главных забот топ-менеджера.