Скопировать ссылку
Появление управления по ценностям, как самостоятельного управленческого подхода
Если мы с вами посмотрим на историю управленческой мысли, как это все развивалось, то мы увидим, что управление как система, возникла на фоне сформировавшейся потребности в ней. До определенного момента не было нужды в особой системе организации труда человека, в человеческом обществе существовали такие формы, которые не требовали особого подхода к природе человека. Организация труда происходила по принципу рождения и/или иных обстоятельств.С развитием человеческого общества, когда люди стали свободными в широком смысле этого понятия, когда они уже не были привязаны к месту своего жительства и могли выбирать свой ареал, свой род занятий (конечно, не так, как сейчас, но и не так, как в средние века, например), и возникла потребность в новых системах организации труда, новых подходах к управлению.
Управление по ценностям или management by values (MBV)
Появлению управленческого подхода по ценностям предшествовала смена управленческих подходов: управление по инструкциям и управление по целям. На текущий момент управление по ценностям (management by values, MBV) является самым современным и прогрессивным из массовых подходов к управлению.
С появлением информационного общества человечество получило экономику впечатлений и отношений. Сейчас, приобретая товар или услугу, мы приобретаем не столько их, сколько отношения с компанией, их товаром, историей, которая вкладывается в производимые продукты. Вообще, когда мы говорим об управлении по ценностям, очень важно разделять сам управленческий подход и принцип управления через ценности.
Управление по ценностям возникло с переходом от услуги к впечатлению на стыке ХХ и ХХI веков и является на данный момент набирающим популярность подходом к управлению.
Ценности влияют на динамику результативности сотрудников
Актуальность управления по ценностям совершенно очевидна сейчас, в 2022 году и заключается в том, что мы находимся в постинформационном обществе, в котором для компаний крайне важны, как компетенции сотрудников, так и их общеделовая и социальная компетентность вообще.
Если мы с вами рассмотрим ценности, как таковые, то мы сможем дать понятию «ценность» определение «модель поведения», то есть ценность — это как будет вести себя сотрудник компании, какие пути он будет выбирать в своей деятельности, какие именно инструменты он будет использовать для выполнения задачи, как он будет относиться к себе и к другим, включая как клиентов, так и коллег.
Фактически сейчас, на рынке труда, мы имеем дело не столько с профессионалами разного уровня, а с личностями со сформированной ценностной платформой, в которой профессиональная область является частью общей личностной психотектоники — то есть восприятия себя и других. Фактически, ценности — это ключи, ответы к важнейшим вопросам человека типа «кто я?», «кто вокруг меня?», «мое отношение к этому?»
Квалифицированные специалисты — это не только обладатели необходимого профессионального объема знаний, умений и навыков, это носители уникального ценностного, культурного кода, который существенным образом влияет на сам характер деятельности, определяет его качественный портрет, что, в конечном счете, влияет на проявление и динамику результата, причем не столько на масштаб результата, сколько на его выраженность во времени, способность «длиться».
Чем интересен ценностный подход для бизнеса: экономия и развитие
Ценностный подход в бизнесе интересен тем, что он позволяет существенным образом сконцентрировать команду на достижении задачи путем реализации потенциала команды, без применения значительных усилий и концентрации на таких классических процессах управления, как мотивация и контроль.
При применении ценностного подхода в практике управления компанией (организацией, предприятием) основной акцент можно делать на функции планирования, где команда, объединенная как формальными рамками процессов, так и неформальным пространством ценностного взаимодействия, стремится максимально реализовать свой совокупный потенциал в решаемой задаче, достигая цели, а не только стремясь выполнить то, что поставлено, как задачу производственного плана.
Иными словами, практикуя ценностный подход в управлении бизнес экономит ресурсы, получая больше, чем вкладывает, предоставляя возможность реализоваться сотрудникам в деятельности. И в этом заключается важнейшая выгода ценностного подхода, существенным образом выделяющая его среди остальных.
Так, по материалам исследования Booz Allen Hamilton Inc, 78% компаний видят прямую связь с увеличением производительности и инновациями (прямое воздействие).
Экономия выражается в отсутствии выраженной текучести кадров, в естественном стремлении выполнить задачу качественно и на уровне ценностных ожиданий от работы, отсутствии лишних мотивационных и стимулирующих действий, ненужности чрезмерного, постоянного контроля. Кроме экономии, бизнес получает естественный импульс к развитию, так как естественная потребность человека в развитии при системном ценностном подходе проявляется спонтанно и может являться одной из самых весомых потребностей сотрудников.
Основная задача — внедрение ценностного подхода на всех уровнях управления для формирования саморазвивающейся системы
Ценностный подход успешно справляется с широким набором задач бизнеса — это и достижение поставленных целей в полном объеме и в срок, и формирование бренда, и широкий пул социальных задач.
Ключевой целью MBV в бизнесе является создание и развитие саморазвивающейся системы, ориентированной на спонтанный, естественный рост и развитие. При этом, основной особенностью таких систем является отсутствие выраженной функции контроля, как отдельной управленческой функции. Контроль в таких системах является распределенным и относится к области компетенций каждого структурного элемента такой системы (как отдельного человека, так и группы людей).
Задачей любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли из процесса деятельности. При применении ценностного подхода извлечение прибыли становится естественным следствием ценности деятельности компании, при таком подходе акцент делается на реализацию потенциала для извлечения прибыли, а не на сам процесс извлечения прибыли, что позволяет запустить механизм непрерывного развития и роста.
Однако важной вехой в реализации становится определение не только декларируемых, но и истинно ключевых и базовых ценностей, разделяемых сотрудниками компании.
Практика внедрения ценностного подхода в компании. Пример инструмента «Перформер»
Для реализации ключевой цели, MBV в компании ценностный подход обычно начинает внедряться с этапа отбора сотрудника на вакантную должность. Для этого формируются опросники или моделирующие поведение сотрудника кейсы, в которых претендент выбирает те модели поведения, которые ему близки и кажутся наиболее приемлемыми в моделируемой ситуации. Оценивающая сторона может наблюдать поведение кандидата, видеть его выборы и сравнивать их с имеющейся у них эталонной картиной ценностного поведения.
В оценке персонала, именно диагностика ценностей сейчас занимает ведущую роль, относится к первичным методам прогнозирования надежности деятельности, и важность таких прогнозов очевидна и не нуждается в раскрытии. В ситуациях неопределенности прогноз поведения человека может определять своевременность действий по коррекции достижения цели, что в свою очередь определяет общий успех. Экспертная оценка применения методик оценки ценностей, ценностного поведения, показывает их существенное превосходство и эффективность их применения, по сравнению с применением других оценочных методик кандидатов, например таких, как разного рода интервью или проективные тесты и методики.
Судите сами, 53% компаний, использующих концепцию подбора по ценностям, видят прямое воздействие на снижение текучести персонала.
При этом очевидной становится проблема объективного инструментария для определения истинных значений ценностей и возможности их анализа. До сих пор применяемые методики сводились к тестам на выбор приоритетных ценностей простым ранжированием списка из предложенных вариантов для тестируемого.
При использовании таких инструментов практически невозможно отделить социально ожидаемые ответы, равно как и затронуть пласт с ключевыми и базовыми ценностями, которые в действительности и являются драйверами системы.
В этой связи мы находим интересной методологию, которая успешно применяется, например, в сервисе «Перформер».
Суть применения оценки ценностей в отборе персонала заключается в наибольшем совпадении ценностных ожиданий нового сотрудника и внутреннего заказчика в компании. Оценка ценностей для соискателя интересна в том, что он сможет получить не только формальное совпадение с ожиданиями от поиска работы, но и неформальное совпадение. Для этого в компании описываются ценностные модели поведения (или используются готовые шаблоны), которые достаточно подробно освещают ожидания от деятельности. Так же, в тестирование включаются и трактовки, наиболее отдаленные от ценностного выбора большинства.
На практике, это реализуется следующим образом. Создается базовый шаблон ценностей компании — либо на основе готовых списков универсальных ценностей, либо в ходе отдельного процесса определения ценностного профиля компании. Далее — по созданному шаблону формируется 5–7 минутный тест. Тест в основе содержит высоко зарекомендовавшую себя методику семантического дифференциала Осгуда, и позволяет оцифровать абстрактные объекты, коими в нашем случае являются ценности и связанные с ними ценностные модели поведения. В результате обработки ответов тестируемого на ценностный опросник методами математической статистики, ценности располагаются в виде точек в 3-х мерном пространстве.
Особенностью применения методики дифференциала Осгуда является также факт, что механика тестирования позволяет выявить подсознательное отношение респондента к ключевым и базовым ценностям, значительно, до трех раз, повышая валидность выявление недекларируемых мотивов.
Дальнейший анализ, предоставляемый алгоритмом в виде отчета, анализирует степени близости ценностей к маркерам: «мои обязанности», «интересное занятие», «мое будущее», характеризует степень субъективной идентичности ценностей с этими маркерами.
Таким образом, близкое расстояние между ценностью и маркером указывает несколько групп ценностей:
- Декларируемые или вынужденные. Те, что обеспечивают локальную мотивацию, которая поддерживается обычно нуждой и ситуативной необходимостью респондента демонстрировать эти ценности. Такие ценности легко пересматриваются и отбрасываются людьми при первой необходимости.
- Актуальные ценности, определившиеся у человека в сознательном сравнении с другими, с пониманием их преимуществ и доказанной эффективностью. Они обеспечивают вовлеченность и интерес человека к коллективу и компании. Совпадение этих ценностей у кандидата и компании обеспечивают его плавный вход в организацию «на старте».
- Базовые ценности, прочно связанные с природой личности, менять их по мнению ряда исследователей невозможно и непозволительно. Они определяют деятельность людей от рождения до самой смерти, чаще всего не осознаются в полной мере человеком. Они же обеспечивают приверженность человека компании/коллективу, готовность идти вместе «до конца».
Объективность оценки ценностей заключается в максимальной прозрачности описания ценностных моделей поведения (ценностей) и принятии такого описания, формулировки всеми заинтересованными. Ими могут быть как локальные заказчики (производственная или проектная группа, отдел, где есть вакансия), так и глобальный заказчик (весь коллектив).
Описание ценностей, как моделей поведения актуально и на этапе адаптации новых сотрудников, и на этапе развития и обучения. Действует подход схоже: для каждого процесса выбирается ценностное ядро, характеризующее, как именно будет реализован тот или иной процесс с точки зрения поведения, реализуемого, как ценность.
При достаточном совпадении ценностных ожиданий период адаптации нового сотрудника будет коротким и успешным, поскольку его потенциал будет направлен на реализацию, а преодоление сопротивления новой среды будет минимальным, он будет «своим среди своих». В результате — более 50% компаний отмечают позитивное влияние такой создаваемой среды единого ценностного поля на финансовые показатели компании.
Помимо отбора, оценки, с помощью MBV можно управлять и организационной культурой. Конечно, в любой компании ценности уже есть, в разной степени осознанности и декларируемости, и внедрение новой ценностной конструкции вызывает спектр настроений у сотрудников: от любопытства, до протеста и отторжения. Поэтому задача внедренцев состоит в успешной адаптации ценностных моделей, чтобы они начали стимулировать определенные ожидаемые действия, направленные на реализацию стратегии компании. И в реализации такой задачи также ключевым является использование объективных инструментов, позволяющих не превратить внедрение ценностного подхода в формальность, при котором будут существовать декларируемые ценности и поведение, которое фактически демонстрируют сотрудники компании, а основательно провести этап диагностики, на котором определяется фактический содержательный ценностный уровень коллектива, который затем соотносится с ожиданиями от ценностной стратегии.
Области применения ценностного подхода
Нам видится более правильной оценка области применения ценностного подхода не с точки зрения отраслей экономики — этот подход практически универсален — а с точки зрения приложения управленческих усилий.
Наиболее эффективной является оценка ценностей в следующих областях управления: прогнозирование надежности деятельности как отдельного сотрудника, так и группы, управление карьерным циклом сотрудника или трудовой группы, формирование гибких команд и новых подразделений. Ценностный подход одинаково эффективен, как при индивидуальном, так и при групповом применении.
С точки зрения прогнозирования надежности деятельности мы получаем, в первую очередь, объемную картину ценностных рамок человека или группы. То есть мы понимаем, какое именно поведение будет для них свойственно в прогнозируемой ситуации, какие именно пути для достижения цели они выберут, какими инструментами они скорее воспользуются. И это принципиальным образом отличает ценность от компетенции.
Компетенция — это модель поведения, основной характеристикой которой является глубина, мастерство владения этой моделью поведения («от ремесленника до мастера»). А ценность — это предпочтение, выбор именно этой модели поведения среди множества других. И именно с точки зрения предпочтения выбора наиболее актуальных моделей поведения, ведущих к наиболее продуктивному и эффективному достижению цели, и используется диагностика ценностей и сам ценностный подход в управлении.
С точки зрения управления жизненным циклом сотрудника или группы в организации ценностный подход также крайне важен. Для разных циклов важны и разные ценностные модели. Под словом «важны» мы понимаем то, что демонстрируется в деятельности, не просто говорится, а практически делается.
Так, для этапа становления, важны ценностные модели, направленные на адаптивность, способствующие формированию конкурентных стратегий. Для этапа роста будут важны ценности, направленные на реализацию и масштабирование. Для этапа зрелости будут важны ценности сохранения устойчивого положения, защиты достигнутого.
Формирование команд и подразделений с применением ценностного подхода позволяет добиться создания единого ценностного поля для группы индивидов, которые могут обладать разным набором навыков и компетенций, являясь в то же самое время единомышленниками по ценностному восприятию. Таким образом формируемые команды получают надежную основу, где каждый из членов дополняет друг друга.
Ценностный подход в управлении: перспективы развития в России
Управление по ценностям — современный метод управления коллективом. Управление по ценностям учитывает не только профессиональный уровень человека, но и общую его направленность, готовность развивать и развиваться, двигаться с учетом многих переменных, в том числе и готовность взаимодействовать с другими людьми.
Для современного экономического этапа характерно колоссальное увеличение производительности труда и смещение трудоспособного населения из производственной сферы в сферу услуг. Сегодня в мире производительные силы достигли такого уровня, что на жизнеобеспечение человечества достаточно 15–20% его рабочей силы. В Германии еще в 1999 году оборот в секторе информационных технологий стал больше, чем оборот в автомобильной промышленности. Скорость смены технологий и организации экономики настолько велика, что как образование работников, так и смена оборудования предъявляют значительные требования ко всей экономической системе, основанной на инновации и развивающейся уже в глобальном масштабе.
На текущем этапе развития человеческого общества который характеризуется крайней событийной неопределенностью, обостряемой социальным, возрастным, ресурсным, ценностным расслоением, а также все возрастающей «скоростью жизни», развитие человека становится единственным условием успешности общества, как любой отдельной компании, так и нашей страны в целом. А залогом такого развития является внедрение и развитие управленческого подхода по ценностям с использованием объективных инструментов управления и применения методики в ежедневной практике руководителя.
