В чем разница российского и западного менеджмента

Любой менеджер - в данном случае мы говорим о лице, который управляя определенными финансовыми и трудовыми ресурсами решает поставленную задачу развития, возглавляемого им субъекта хозяйственной жизни – действует методами, обусловленными его внутренним мировоззрением и внешними обстоятельствами: законами, реалиями ведения бизнеса. Алгоритм действий управленца – владельца небольшой частной компании или крупного концерна, начальника департамента или губернатора субъекта Федерации по своей сути идентичен. Иначе быть не может, законы эффективного управления в государственной и бизнес среде, сродни законам физики. Попытаемся разобраться в специфике российского менеджмента.

Впрочем, сравнивать подходы западных и наших российских менеджеров - занятие неблагодарное. Потому, что, если говорить о классической западной классификации управленцев, то здесь все просто. Но, если разговор заходит о российских управленцах, все значительно усложняется. Это некая лубочно-палехская картина, абсолютно не вписывающаяся в каноны.

В классической рыночной экономике в первую очередь ценятся люди, умеющие наращивать корпоративную стоимость. Затем идут специалисты, которые могут обслужить клиента наилучшим образом и умеют оперативно руководить компанией.

В России рыночная стоимость практически отсутствует, потому что рынка нет. Клиент далеко не везде может позволить себе реальную свободу выбора, потому что не везде существует управа на производителя. Для 70% российской экономики основным клиентом, партнером, врагом, другом является государство.

Таким образом, если мы говорим о классических рыночных управленцах, то в их распоряжении - максимум 10-15% экономики. Это либо отрасли, вообще не существовавшие до 1991 г., либо производители, ориентированные на потребителя, имеющего рыночные возможности, право выбирать, например, предприятия, специализирующиеся на производстве товаров народного потребления в относительно обеспеченных регионах.

Основными с точки зрения экономики являются топливно-энергетический и сырьевой секторы. Здесь почти не приходится говорить о существовании рынка. Кто-то действительно пытается наращивать рыночную стоимость, работая с Западом. Однако все героически “дружат” с государством, от которого здесь все и зависит.

В целом просто душераздирающая картина. То, что дает мать-природа, типичная российская компания перераспределяет дальше, теряя, а не создавая ничего по дороге, естественно, ни о каком наращивании капитала не идет и речи. В этом секторе все же есть хорошие управленцы - уж очень денег много.

Первый сектор - это государство. Третий - рыночек. И где-то между этими двумя секторами зависают так называемые “неопределившиеся”. Кто-то еще вообще не понял, куда идти, 10 лет прошло, но ему не хватило. Кто-то пошел в сторону государства и не дошел или направился в сторону рынка и старается дойти до него, а рынок ему движется навстречу.

В мире существуют 12 классических функций, какими должны владеть первые лица компании. Сначала идет стратегия (зачем?), потом маркетинг (для кого и что конкретно и на каких стадиях?), далее финансы (кто будет финансировать то, что я замыслил произвести?). Только после этого производство. Затем продажи (как продать произведенный товар?) и развитие производства, потому что нельзя производить одно и то же. Потом информационные технологии, без них производство не эффективно. Затем администрирование - не особо отягощенный менеджмент. У нас, когда говорят о менеджменте, в основном подразумевают именно это.

Современному российскому менеджеру исторически достались производство и философия. Вот отсюда, после седьмой функции, все начинается.

Затем идет безопасность двух форм: физическая, чтобы не отняли грубой силой, и юридическая. Далее - управление человеческими ресурсами, и последняя функция - это связи с общественностью и реклама.

У нас активно взращивается 13-я функция - это защита от государства или работа с ним. Здесь можно вывести еще десяток функционалов, но все вьется вокруг одного: кто-то защищается, кто-то ворует, кто-то дружит, кто-то в государство превращается.

Рынок характеризуется, во-первых, тем, что не вы определяете, сколько у вас будет конкурентов. Вторая черта рынка - это непреложное следование принципу “клиент всегда прав”. На Западе компании учатся заботиться сначала о самом клиенте, затем о клиенте клиента и т. д., следуя по цепочке в донесении стоимости своего продукта до конечного потребителя.

У нас от населения практически не зависит та цена на электроэнергию, которую ему придется платить. Это решают “уполномоченные” из госаппарата. Мы покупаем энергию по любой цене. И нефть берем.

Российский бизнес делает ставку до сих пор на эту тринадцатую функцию. Это, правда, не приводит к росту корпоративной стоимости, а, в конечном итоге, убивает компании.

А для тех, кто начинает с 8-й функции, надо писать учебники по “russian business”, хотя они сами их писать и будут. Выступать с лекцией в Гарварде их вряд ли пригласят. Но и тут вам не Гарвард. Лучшая закалка - это Гарвард - Норильск, Норильск - Гарвард. Тогда ты знаешь и то, и другое. Ты живуч, ведь индекс жизнеспособности должен быть очень высоким в России - иначе сожрут.

В настоящий момент можно констатировать количественный перелом, т.е. качество перешло в количество. На первой фазе собственник - он же основной менеджер компании- ни о каких бизнес-процессах и не задумывается и составлять не умеет, поэтому ворует от неизбежности, считая, что это и есть коммерция, потом выясняет, что это не так, но уже поздно. А о стратегии развития не идет и речи. Дальше наступает какое-то просветление, и он уже может отделить себестоимость от прибыли. Вот на этой фазе мы все в основном и находимся. А развитие начинается для собственника, когда он корпоративную стоимость наращивает, когда доллары в квадрате, доллары в кубе.

Возникает вопрос: какова система мотиваций? Вы скажите мне, как консультанту: чего вы хотите как собственник? Все время тянуть из прибыли? Тогда вам не нужен сильный функциональный менеджмент, - вам нужны юристы и финансисты. Юристы - чтобы вас не посадили, финансисты - чтобы все культурно подсчитали. Для солидного бизнесмена- это вроде уже не годится. Уже столько “акционировали”, столько накупили, вроде бы работать надо. А наемные “управленцы” вроде бы не воруют и в состоянии создавать и для себя, и для других. Более того, они очень любят свое дело. Появился реальный спрос на управленцев. А еще есть призрачная перспектива попасть на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Для этого опять же нужен серьезный менеджмент.

До сих пор наш собственник к интеллектуальным играм почти не приступал. Он увлечен русскими вариантами игр. Но с точки зрения цивилизованного собственника он в основном играет в домино.

Что касается мотивации... На этапе бурного роста, а это более-менее общая ситуация для России, у вас просто не хватит денег, чтобы платить достойную зарплату менеджерам. Вы должны расплачиваться по-другому - опционами или акциями. Во всех крупнейших публичных западных компаниях собственника уже нет, он размазан. Поэтому менеджмент нужно мотивировать приращиванием корпоративной стоимости. А у нас еще и неизвестно как это сделать юридически. Без публичного рынка очень тяжело, это изобретение велосипеда.

В небольшом количестве наших публичных компаний, где действительно есть обращающиеся на рынке акции, где есть рыночная оценка, это можно себе позволить, и сделать это необходимо. У остальных возникают всевозможные придумки. Приходится переплачивать наличную составляющую, как зарплатой, так и бонусом.

Да не надо платить такую зарплату, выплачивать столько бонусов! Если ты настроен на рост корпоративной стоимости, нужно расплачиваться за ее рост. Точка.

В любом случае управленец - фанатик своего дела, трудоголик, чуть более консервативный человек, чем предприниматель. Не будет платы без риска: меньше риск - меньше плата. Предприятие должно быть менее рискованным, менеджер должен быть менее рискованным, иначе пусть занимается предпринимательством. Но все равно, если мы говорим о развитии, о выходе из кризиса, о построении чего-то нового, о быстром росте, то менеджер должен быть значительно более агрессивным, чем в среднем на Западе, значительно более динамичным. Это единственное, что ему остается.

Есть те, кто профессионально работает, наращивает корпоративную стоимость, несмотря ни на что, повышает внутреннюю эффективность, улучшает качество продукции, нормальным образом пытается создать себе рынок, если его нет, и обслужить его или обслужить существующий. Они регулярно учатся в Гарварде на каких-то курсах, занимаются изменением корпоративной культуры внутри компании, рисуют схемы, работают у доски, ездят на корпоративные тренинги. Ему некогда попусту терять время и разбираться, кто у кого украл, он хочет заниматься будущим.

У нас пока мало грамотных управленцев на рынке. Без иностранных менеджеров все равно никуда, потому что российские предприятия достигли таких размеров и специфики, что им очень тяжело. Однако вероятность успеха иностранцев, для которых наша экономика как чистый лист бумаги, - 5-10%. Если же выбирать среди тех, кто работает в России уже давно, она возрастает до 90-95%.

Поэтому надо самим себя тащить за волосы, как небезызвестный персонаж. Шансы есть. Разделение труда - основа эффективности. Я гайки делаю, а ты для гайки делаешь болты, идет работа всех прямо в сборочный цех.

У нас было 10 лет, чтобы чему-то научиться. Сейчас можно было бы переходить в высшую школу. Но в среднем мы остались на уровне третьего класса. Троечка с сильным минусом. Но все же, бизнес растет, показывает внутреннюю эффективность, становится понятно, что от грамотного менеджмента прибавочной стоимости больше, чем от воровства. Вот и все. Скоро к государству уже будут бегать: “У меня есть возможность честно платить налоги. Я их даже могу посчитать и забюджетировать. Я же не могу их платить в гордом одиночестве, я буду не конкурентоспособен. Вот смотрите, нас уже в индустрии таких еще 3-5, есть еще 10. Помогите нам с ними договориться.”

Существует и еще одна головная боль для многих бизнесменов: Поиск и подготовка преемников. Кто войдет в число потенциальных кандидатов? Каким требованиям они должны соответствовать? Как вводить их в курс дела? Каким образом передавать им власть? Ответ на каждый из этих вопросов требует от собственника большого количества времени, а реализация намеченного – определенного мужества. Чем сильнее собственник „прикреплен” к своему бизнесу, тем труднее отделить одно от другого. У многих предпринимателей просто нет на примете никого, кому они могли бы передать свое дело.

Чтобы это сделать реально, а не на бумаге, наследника необходимо специально готовить. Например, согласно западным исследованиям, минимальный срок, за который бизнесмен успевает подготовить свой бизнес к наследованию, а наследники успевают получить необходимые знания и умения, составляет в среднем пять лет. Проблема наших собственников в том, что у них не было родителей, которые бы им передали свое дело и научили, как передавать его дальше. А чтобы сложились полноценные бизнес-династии, требуются десятки лет и личный пример. Сложность даже не в юридических вопросах, а в том, что родственникам нужно согласовать свои позиции. Кроме того, один бизнес не стоит оставлять всем детям сразу, он должен быть сосредоточен в одних руках. А если детей несколько, нужно определиться, кто именно станет наследником.Поэтому главная задача бизнесмена – ненавязчиво и постепенно «внедрить» ребенка в бизнес. Я общался с одним наследником, который столкнулся с серьезной проблемой – отцовские менеджеры его в упор не замечали. Ему пришлось сначала создать свой бизнес, встать на ноги, и только после этого он стал директором одной из дочерних компаний отца.

Если дети не хотят или не могут влиться в бизнес родителей, обычно те рассматривают в качестве возможных преемников своих сотрудников и партнеров по бизнесу.

В любом случае есть несколько общих качеств, которыми должен обладать потенциальный кандидат. Во-первых, по некоторым параметрам он должен превосходить прежнего управленца (если тот, конечно, не возражает). Второе требование – преемник должен быть прозрачен и понятен для собственника, что называется, до молекул. И наконец, самое главное в процессе передачи управления – преемник должен поддержать стратегические планы собственника и показать, что будет бережно обращаться с его наследием. Профессионализм нужно показать.