Скопировать ссылку
Многие практики модифицируют известные методы численной оценки под свои потребности. Одну из таких модификаций разработал автор данной статьи. Описываемый ниже метод является частью системы анализа и планирования ассортимента и управления ТМЗ. Система реализована в одной из розничных сетей по продаже верхней одежды и показала хорошие результаты как в вопросе оперативного управления товарными запасами, так и в принятии стратегических решений в ассортиментной политике.
Проблемы, подтолкнувшие к решению изменить традиционные подходы в анализе ассортимента.
- Что, если к концу учётного периода ваши продажи и остатки, хотя, вероятно и выйдут к плановым значениям, но в течение всего периода по оценке XYZ ваши товары продаются с оценкой Y или Z, а вы должны обеспечить их непрерывное наличие при длительных сроках поставки?
- Что, если надо стимулировать продажи в течение всего периода продаж, чтобы добиться плановых показателей продаж и остатков на конец периода?
- Что, если ваши товары «звёзды», это следствие не вашей удачи, а вашей ошибки, в случае, если вы привезли слишком много, и фактически «сливали» излишки, нужны ли такие «звёзды» вам на следующий период продаж? А ваши «собаки» — это на самом деле товары, продающиеся с прекрасной экономикой продаж?
- Если принятие решений по ассортименту возлагается на категорийных менеджеров, каждый из которых требует себе больше торговой площади и иных ресурсов, как быстро оценить и сравнить эффективность разнообразной товарной номенклатуры?
- Как «справедливо» сравнить результаты продаж эксклюзивной, дорогой и редко продаваемой продукции с продажами mass-product при выделении бюджета закупок или товары из разных товарных категорий?
- И самое главное, как быть уверенным в том, что категорийные менеджеры после проведенного анализа принимают верное решение по управлению категорией и отдельными товарами на протяжении всего периода продаж?
Для решения задачи управления товарными запасами было принято решение опираться в большей степени на относительные показатели продаж, нежели абсолютные значения. Вместо оценки валовой маржи было решено оценивать исполнение плана по маржинальной рентабельности ROM. Важно понимать, что при сравнении продуктов из разных товарных категорий между собой сравниваются не собственно значения маржинальной рентабельности или валовая маржа, а именно соответствие достигаемой продуктом маржинальной рентабельности значениям, установленной планом для товарной категории, к которой тот принадлежит. Ниже представлена формула маржинальной рентабельности ROM.
Если товар из линейки товарной категории выполняет или перевыполняет план по маржинальной рентабельности, мы говорим о том, что данный товар соответствует классу А. Если выполнение плана по маржинальной рентабельности находится немного ниже установленных плановых значений, то мы присваиваем товару класс B в оценке маржинальной рентабельности ROM. И, наконец, если товар продаётся со значительными скидками и план по маржинальной рентабельности сильно не выполняется, мы говорим о том, что данный товар относится к классу С.
В данной статье мы изначально не устанавливаем пороговых значений для отнесения товаров к определенным классам, так как решения по ним необходимо принять путём экспертной оценки исходя из практики каждого бизнеса. В нашей практике мы говорим о классе А при перевыполнении плановых показателей, классе В при исполнении плана от 80% до 100%, и к классу С относим товары, выполняющие плановые показатели менее, чем на 80%.
Для оценки стабильности продаж вместо оценок X, Y или Z используется оценка оборачиваемости товарного запаса накопительным итогом S (от английского StockTurn). Товары могут пользоваться очень большим спросом, больше ожидаемого, или у вас изначально не достаточный товарный запас, и в этом случае оборачиваемость товарного запаса будет высокой, значительно превышать установленные плановые показатели, и вы рискуете распродать всё быстрее, чем придёт новая партия или закончится «высокий» сезон продаж. Таким товарам мы присваиваем оценку класс А по исполнению плана оборачиваемости товарного запаса S. Товарам, продающимся с плановой оборачиваемостью товарного запаса или немного меньше плана, мы присваиваем оценку класс В. Товары, продающиеся с оборачиваемостью значительно хуже плановой, рискующие остаться не проданными к концу учётного периода и требующие особого внимания и дополнительной стимуляции продаж, получают оценку класса С.
Наконец, традиционная оценка из АВС-анализа продаж каждого продукта внутри товарной группы, даёт нам третье значение А, В или С в оценке количества продаж Q(quantity).
В итоге для всех товаров мы получаем 3 оценки А, В или С.
На первое место в методике мы установили оценку исполнения плана маржинальной рентабельности ROM. На второе место поставили оценку из традиционного АВС-анализа количества продаж Q. На третье место мы поставили оценку исполнения плана по оборачиваемости товарного запаса S. Сама методика получила название ROM.Q.S. Как видно, при наличии в компании планов по продажам, остаткам и маржинальной рентабельности, методику очень легко включить в систему автоматизированной управленческой отчётности.
Итогом анализа ассортимента является наличие 27 наборов (троек) оценок А, В, С в различных вариантах. Наиболее практически ценным результатом применения методики является то, что для каждой из оценок тройки ROM.Q.S в компании могут быть заданы формальные действия категорийных менеджеров, которые они должны предпринять по итогам данного анализа. В компании, где проходила реализация данной методики, были сформулированы следующие действия, которые должны были предпринять категорийные менеджеры.
Анализ «норма ROM-продажи в шт. Q — норма оборачиваемости S. ROM.Q.S»
- ААА — Действие: нужно поднимать цену. Если есть возможность срочной допоставки, заказать дополнительную партию товара.
- ААВ — Действие: оставить, как есть. Новые заказы не нужны пока.
- ААС — Действие: снизить цену.
- АВА — Действие: нужно поднимать цену. Если есть возможность повторного заказа, заказать товар.
- АВВ — Действие: оставить, как есть.
- АВС — Действие: снизить цену.
- АСА — Действие: нужно поднимать цену. Если есть возможность повторного заказа, заказать товар.
- АСВ — Действие: оставить, как есть.
- АСС — Действие: снизить цену.
- ВАА — Действие: нужно поднимать цену. Если есть возможность повторного заказа, заказать товар.
- ВАВ — Действие: оставить, как есть.
- ВАС — Действие: провести акцию, возможно, снизить цену.
- ВВА — Действие: поднять цену.
- ВВВ — Действие: оставить, как есть.
- ВВС — Действие: снизить цену, провести акцию.
- ВСА — Действие: оставить, как есть.
- ВСВ — Действие: оставить, как есть.
- ВСС — Действие: снизить цену, провести акцию.
- САА — Действие: поднять цену.
- CAB — Действие: оставить, как есть.
- САС — Действие: провести акцию.
- СВА — Действие: оставить, как есть.
- СВВ — Действие: оставить, как есть.
- СВС — Действие: провести акцию.
- ССА — Действие: оставить, как есть.
- ССВ — Действие: оставить, как есть.
- ССС — Действие: провести акцию, снизить цену.
Помимо оперативного воздействия при управлении продажами, методика позволяет нам повысить качество принимаемых решений при планировании ассортимента будущих периодов. Оценка ROM.Q.S, в дополнение к анализу товарного ассортимента по методологии БКГ, позволяет нам отсекать «собак», требующих вывода из ассортимента компании, от тех товаров, которые могут быть подвергнуты репозиционированию, или достаточно исправить ошибки в поставках. В «дойных коровах» можно выделить те позиции, по которым есть смысл прикладывать усилия в попытках «взбодрить» продажи, и в которых самым внимательным образом стоит присмотреться к жизненному циклу и не упустить момент, когда продажи пойдут на спад и не допустить затоваривания. Какие из «звёзд» отвлекают ресурсов значительно больше, чем приносят вклад в прибыль, а какие — действительно «звёзды» во всех отношениях. Ну, и, наконец, «знаки вопроса» с применением вышеуказанной методики становятся не такими уж сложными для принятия верного решения по их дальнейшей судьбе.
Как это работает: рассмотрим для наглядности товарную категорию из квадранта «звезда» при анализе БКГ, имеющую оценку САС или СВС по методике ROM.Q.S. Такая ситуация обозначает, что мы поставили на рынок значительно завышенный объем товара, который титаническими усилиями «сливали» и ещё будем «сливать». Почему мы можем так утверждать? «Звездность» по БКГ достигнута из-за того, что наша относительная доля рынка по данному товару оказалась высока просто от того, что конкуренты не привезли лишнего товара и не продавали его с недостаточной прибылью, занимая торговые площади более востребованным товаром. И наш темп роста продаж оказался высок, ведь мы «сливали» товар, и, да, при этом мы были лидером рынка по цене. Так получили «звезду» по БКГ. Добавляем оценку ROM.Q.S. Рентабельность реализованной продукции С, так как мы не могли продавать этот объем с плановой наценкой, установленной при решении о поставке. Количество продаж А или В подсказывает нам, что спрос есть, и стоит подумать на тему того, как начать зарабатывать больше, какие изменения в продукт необходимо внести для повышения маржинальной рентабельности. Оборачиваемость товарного запаса С — так как у нас остаётся ещё очень большой нераспроданный товарный запас. Зеркальная ситуация с «собакой» по БКГ и ROM.Q.S = ААА есть следствие поставки недостаточного объёма товара и постоянного дефицита нашего предложения.
В данной методике используются понятия «плановая маржинальная рентабельность», «плановая оборачиваемость товарного запаса», указываются действия «снизить цену» или «поднять цену», «заказать дополнительную партию» и т.п. Как это можно сделать смотрите в следующих публикациях автора.
Такое ощущение, что что автор не понимает, что сравнивать круглое с белым не корректно, тем более заменять одно другим -принципиально разные критерии.
Формула маржинальной рентабельности ROM - это не что иное как ROI-окупаемость инвестиций. Зачем подменять понятия? Чтобы придумать своё название и прославиться? или чтобы запутать всех?
Также автор обошёл вниманием вопрос:
1. Какую прибыль он принимает- чистую или маржинальную? Или ещё какую-то.
2. Как считается себестоимость? Что в неё входит?
Многие коммерческие директора грешат тем, что в себестоимость включают только цену закупки плюс логистические издержки и таможню "до склада"!
А логистические затраты по хранению, грузопереработке, транспортировке со склада до клиента кидают в "котёл" общехозяйственных расходов, что искажает себестоимость разных товаров или товарных групп в сравнении до такой степени, что можно сделать совершенно обратные выводы по управленческим решением.
Так как автор позволяет себе в статье такие "неточности и неопределённости", считаю её не достаточно компетентной и даже вредной, так как некоторые читатели могут понять смысл иначе и попытаться буквально применить эту "гениальную методику" на практике и нанести вред своему бизнесу.
Про ROM Вы мне польстили! ROM и ROI вещи несколько разные. Так I - это про бизнес. А М - это про товары. Я про товары... Это же ясно из всего, что я написал.
Заметьте, речь ведь идёт не о валовых и абсолютных показателях, а о выполнении планов. Если в Вашей компании всё хорошо с учётом затрат, стажем, директ-костинг "на лету", планируем "чистую". Но эта методика - часть комплексного подхода, в которой нет прямого разнесения затрат. И у нас мы говорим про планирование маржинальной прибыли, но корень - в её планировании. Позже будет на эту тему материал.
Про третью оценку -исполнение плана, я вообще молчу, так как план может быть "кривым". А может быть так, что план на год составили, а изменения на рынке настолько большие, что плановая "догма" становится для компании гильятиной.
Поэтому студент придёт вот с такими "знаниями" в компанию и начнёт рулить как умный дядя велел!
Переучивать таких студентов потом очень сложно!