Скопировать ссылку
Найдите свой ключ
Ричард Румельт позаимствовал термин «ключ» у скалолазов. Во Франции много гор и скал с разными сочетаниями уровня сложности и вознаграждения — с точки зрения высоты, красоты, значимости и прочих показателей. Однажды Румельт услышал слова скалолаза о том, что он выбирает то восхождение, которое дает наибольшее вознаграждение и с ключом к которому, на его взгляд, он может справиться.
«Внезапно я осознаю, что это подход многих эффективных людей, которых я знал и видел, — пишет автор. — Столкнувшись с проблемами или возможностями, они сосредоточивались на том пути, что обещал наибольший достижимый прогресс, — на пути, где ключ, по их мнению, был им под силу».
Как и скалолазы, любой человек, компания, организация сталкиваются как с возможностями, так и с препятствиями на пути развития. Да, нам всем нужны мотивация, стремление и сила. Но этого недостаточно. Чтобы справиться с комплексом проблем, полезно найти свой ключ — место, где можно получить наибольшую пользу, разработав или обнаружив способ пройти через это место или миновать его.
Определитесь с «набором устремлений»
Убеждение в том, что у любого человека или организации есть одна или две основные движущие силы, просто неверно. Это фантазия экономистов и некоторых теоретиков управления. На самом деле у большинства людей и организаций есть «набор устремлений»: несколько намерений, представлений о будущем и целей, которых они хотели бы достичь. Некоторые пункты в этом «наборе» противоречат друг другу: не всего можно добиться одновременно.
Прокладывая путь вперед, стратеги часто должны выбирать между своими ценностями и амбициями. Устремления, которые выходят на передний план в конкретной ситуации, становятся не только исходниками, но и результатами. Так, в 2015 году General Electric поставила перед собой задачу «войти к 2020 году в десятку лучших компаний, разрабатывающих программное обеспечение». Теперь она не может быстро сократить GE Digital. Круизные судовые компании, которые ставили задачу быть в 2020 году наиболее «увлекательными», после пандемии COVID-19 стремятся быть «самыми чистыми». Для компании Gap задача стать лидером в продаже джинсов сменилась простым выживанием.
Держите проблемы в фокусе
При разработке стратегии руководители должны использовать подход, основанный на проблемах. Если они не заинтересованы или не хотят вкладываться в него, результата не будет.
Команда должна понимать и соглашаться с тем, что встреча по стратегии — не финансовое и не бухгалтерское упражнение, а также не стандартное мероприятие по определению производственных показателей вроде бюджета. Она не занимается определением общих производственных показателей. Поэтому важно, чтобы такая встреча проводилась отдельно от мероприятий по планированию бюджета.
Проведите предварительную работу
Встречу по стратегии лучше всего проводить вне офиса. В большинстве случаев Румельт укладывал ее в срок от двух до пяти дней — в зависимости от сложности ситуации. В простых случаях достаточно двух дней. Иногда ее делят на две сессии с интервалом в несколько недель.
«Я готовлюсь к собранию, заранее беседуя с каждым участником группы (и другими выбранными сотрудниками), — делится автор. — Я держу эту информацию в тайне и использую ее, чтобы направлять и формировать дискуссию: это позволяет мне обнародовать те мнения, которые сами участники не решатся открыто высказать».
Пригласите координатора со стороны
Люди откровеннее разговаривают с посторонним человеком, которому можно доверять. К тому же посторонний готов обнародовать то, что сотрудники компании не хотят или не могут сказать. Внешний координатор может относиться к лидеру компании как ко всем остальным участникам и обеспечивать ту дисциплину сосредоточенности и выбора, которую трудно создать внутреннему координатору. Зато последний может гораздо больше знать о технических деталях бизнеса.
Другая роль координатора в том, чтобы направлять группу через процесс выявления проблем, диагностики, выработки альтернатив и создания плана действий.
Третья ключевая роль становится важной во второй половине встречи: нужно поддерживать давление, чтобы сосредоточиться на критических, но решаемых проблемах и перейти к действиям.
Начните с главного
Самый важный элемент встречи по стратегии — сосредоточиться на выявлении и диагностике проблем-вызовов, стоящих перед организацией. Если вы начнете с них, это избавит вас от попыток вывести в центр обсуждения любимые проекты и цели. Начав с проблем, вы нацеливаетесь на решение, а не традиционное достижение целевых показателей.
Подумайте еще раз
Один из тестов на рефлексивное мышление — вопрос: «Если двум машинам требуется две минуты, чтобы сделать две вещи, сколько времени потребуется сотне машин, чтобы сделать сто таких вещей?» Многие, даже студенты Массачусетского технологического института, дают ответ: сто минут. Возможно, вам придется «подумать еще раз», чтобы понять, что сто машин сделают сто таких вещей тоже за две минуты.
Единственное лекарство от таких ловушек — совет «подумайте еще раз». Проверьте свой ответ, подойдя к вопросу иначе или проанализировав последствия вашего импульсивного ответа.
Повторное размышление может стать мощным инструментом. На сессиях по определению стратегии это обычно означает переформулирование проблемы в других терминах, поощряя тем самым изменение точки зрения. Также это означает взгляд на предлагаемые действия и вопрос, нет ли других и более эффективных способов. Например, когда Apple создала iPhone, Джобс, как уже отмечалось, хотел использовать в App Store только продукты компании — со своим вечным инстинктом максимально контролировать взаимодействие с пользователем. Но другие оспаривали этот план, утверждая, что здоровая конкуренция между сторонними приложениями снизит цены и сделает телефон более привлекательным.
Разделяйте публичный и непубличный образ своей стратегии
Слишком много руководителей считают, что стратегия — это публичный образ. Они думают о форме и содержании некоего публичного заявления о целях и приоритетах. Сотрудники и инвесторы привыкли ожидать публичного заявления о стратегии, в которой описаны основные виды деятельности, ценности и приоритеты организации.
Чтобы разобраться с этими запросами, важно потратить время и усилия на публичный образ выбранной политики и действий. При создании публичного образа стратегии лучше избегать упоминания целей, а говорить о нескольких ключевых приоритетах. (Если их больше трех, то это растягивает значение слова!) Вы не хотите создать ощущение, что в документе о стратегии упоминается все важное, что в нем есть рождественский подарок для всех заинтересованных сторон. Возможно, это разрыв с традицией, но он необходим. Хорошая стратегия связана с фокусированием, а не со всем, что делают все.
