Отправить статью или инфоповод

9Р департамента категорийного менеджмента

9Р департамента категорийного менеджмента
Коммерческий директор розничной сети мехов, дублёнок и кожи
В статье затронута проблема проведения инспекции работы отделов, занимающихся в торговых компаниях закупками продукции для обеспечения основного вида деятельности, и сформулированы вопросы, ответы на которые подскажут владельцу или руководителю компании направления приложения усилий по реинжинирингу бизнес-процессов в них.

В молодом бизнесе большинства российских компаний бизнес-процессы, информационное сопровождение, должностные обязанности и прочие моменты, составляющие повседневную рутину сотрудников коммерческих отделов, отделов категорийного менеджмента, товарных отделов, отделов закупок, в общем, всех тех, на чьи плечи ложится забота о товарном обеспечении компании, часто оказывается в состоянии «так сложилось исторически». Далее будут использоваться разные названия такого отдела, подразумевая ту группу сотрудников, которые занимаются закупкой и поставкой товаров для основной деятельности компании.

По мере развития и роста компании зачастую никто и не вспомнит, почему иногда совершенно не схожие и не соответствующие друг другу обязанности вдруг оказываются в зоне ответственности одного человека, и наоборот, процессы, которые должны быть в одних руках, оказываются разделёнными, почему всё ещё номенклатурный справочник компании структурирован «от поставщика», а не «для покупателя», почему только кризисы заставляют компанию проводить исследования рынка поставщиков альтернативных товаров с целью обнаружения лучших продуктов или условий сотрудничества. И так далее.

Руководство компании осознаёт необходимость проведения реинжиниринга, направленного на обеспечение оптимизации всей деятельности «коммерсантов». Как всегда, возникают вопросы «с чего начать и на что обращать внимание».
Возможно, лучшим выбором кому-то покажется приглашение иностранных специалистов по категорийному менеджменту, которые давно и успешно работают в хорошо структурированных бизнесах известных международных компаний, кто-то больше доверяет «своим», умеющим решать задачи «в условиях неопределённости», но все на пути внедрения изменений будут проходить один путь: изучение текущей ситуации и выработка решений по необходимым изменениям, приводящим к желаемым результатам.

Будучи сторонником практики категорийного менеджмента и «бизнесового» подхода во взаимодействии различных отделов компании между собой, автор предлагает пошаговую процедуру исследования деятельности отдела товарного обеспечения. Некоторые примеры вопросов, которые задаются в процессе мониторинга, в части продукта и бизнес-процессов обеспечения имеют непосредственное отношение к бизнесу в сфере розничной продажи модной одежды и обуви, и в иных сферах деятельности, конечно же, заменяются на те, которые отражают именно вашу сферу деятельности.

Для выработки решений о первоочередных направлениях изменений, нацеленных на повышение эффективности работы отдела категорийного менеджмента, предлагается проведение процедуры инвентаризации существующего положения дел, по результатам которой станут видны наиболее проблемные места, корректировка которых позволит быстро получить ощутимые положительные результаты в деятельности компании. Тестирование должно включать в себя три этапа. Во-первых, оценку текущего состояния персоналом: надо выяснить, что сотрудники думают о том, как строится их работа. Это оценка того, «как мы думаем, как есть». Во-вторых, руководство компании или приглашенные специалисты должны ответить на те же самые вопросы максимально объективно, и это будет оценка того, «как обстоят дела на самом деле». В-третьих, надо иметь чёткое понимание того, «как должно быть», чтобы деятельность департамента категорийного менеджмента велась максимально эффективно.

В традициях маркетингового подхода автором выделено 9Р департамента категорийного менеджмента, позволяющие в существенной мере оценить деятельность и найти пути повышения эффективности работы.

P (Product Продукт)

1. Выделена ли в номенклатурном справочнике информация о целевой аудитории продукта? Управление продуктовой линейкой должно начинаться с управления ассортиментом не с точки зрения поставок продукта, а с точки зрения его продаж. Отдельные категорийные менеджеры должны в первую очередь работать на целевую сбытовую аудиторию, выявляя её потребности, и только затем формируется ассортиментный портфель (и перечень поставщиков), которым они управляют. Как в процессе участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

2. Как конкретно называются виды и подвиды товарной номенклатуры? Озвучены ли жёсткие критерии наименований продукции, не допускающие двоякой трактовки и позволяющие чётко относить закупаемый/производимый ассортимент по различным видам и подвидам товара не только с точки зрения кода ТНВЭД, но и с точки зрения удобства и понятности для покупателя и управления ассортиментом? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

3. Обозначены (озвучены) ли места и роли в общем товарном портфеле фирмы каждого вида продукта (товарной группы) и заданы ли их целевые доли в ассортименте компании? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

4. Какие сезонные линейки выделены в общей структуре годового сбыта? (осень, зима, весна, лето, осень-весна, осень-зима, весна-лето). Как это отражено в номенклатурном справочнике? Для каждой товарной группы какими формальными критериями (записанными в явном виде) можно определить принадлежность продукта с тому или иному сезону. Особое внимание демисезонным товарам. Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

5. Какие нормативные сроки продаж сезонных линеек заданы? Какие даты начала и конца сезона зафиксированы в сбытовой стратегии для каждой сезонной линейки? Какими отчетами осуществляется контроль и какими методами достигаются цели по поставке и реализации продукта к установленному сроку? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

6. Какие особые линейки выделены в ассортименте каждой товарной группы? Для каждой особой линейки какими формальными критериями, записанными в явном виде, можно определить принадлежность продукта с той или иной особой линейке? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

7. Кто и как формирует наборы ассортимента, позволяющими клиентам судить о достаточной полноте и широте ассортимента реализовываемой продукции? Какие исследования проводятся, чтобы выявить представления клиентов о достаточной полноте и широте реализуемого фирмой ассортимента? Какими средствами автоматизации контролируется наличие в ассортименте всех товарных групп во всех местах продаж в достаточном количестве? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

8. Кто определяет рисковость ассортимента? Какие заданы требования по продажам и выделены методы управления ТЗМ для каждой из групп риска? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

9. Какие счетные методики разработаны для определения долей каждого вида и каждой линейки в общем товарном портфеле фирмы? Учитывает ли матрица заказа все признаки ассортимента, по которому осуществляется дальнейшее управление товаром? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

10. Существует ли регламент управления ТМЗ, в котором бы формулировалось требование инициации дозаказа по итогам продаж? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

11. Какие регулярные процедуры бенчмаркинга по отношению к изучению ассортимента конкурентов существуют в компании? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

12. Какие иные регулярные процедуры существуют в компании по развитию ассортимента и как в них участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

P (Procurement Закупки)

1. Как согласуется работа цепи поставок? Кто конкретно следит за своевременностью поставки заказов на склады компании? Как в этом процессе участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

2. Кто и как формирует базу производителей и поставщиков продукции? Как в этом процессе участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

3. Как поставщики вовлечены в процесс разработки или внесения изменений в производимые по заказам компании продукты в соответствие с потребностями рынка сбыта компании? Как и кем проводится политика интеграции поставщиков в процесс разработки новых продуктов? Как в этом процессе участвуют сотрудники коммерческого отдела? Как в процессе поиска направлений изменений имеющихся продуктов участвуют сотрудники коммерческого отдела?

4. Какие исследования, нацеленные на изменение существующих товаров с целью более полного удовлетворения запросов покупателей, проводит компания? Как в этом процессе участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них в этом направлении?

5. Кто и как формирует взаимоотношения с поставщиками и управляет ими? Как в этом процессе участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

6. Как происходит обмен информацией с производителями по развитию качества продуктов? Как в этом процессе участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

7. Как происходит согласование стратегии и планов закупок с другими подразделениями компании? Как в этом процессе участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

P (Price Ценообразование)

1. Какие установлены правила назначения первичных розничных цен для каждой из товарных групп, линеек, товаров с различными ролями в ассортиментной матрице? Какие методы контроля «подвязаны» к процессу в Информационной Системе? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

2. Какие инструменты анализа продаж даны категорийным менеджерам, и с какой периодичностью этот контроль осуществляется? Какие полномочия и ответственность сформулированы для сотрудников коммерческого отдела?

3. Какие нормативные сроки по частоте/периодичности, а также объёму проведения переоценок сформулированы в компании? Как осуществляется контроль наличия ценников в магазинах для реализации переоценок? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

4. Позволяют ли сформулированные правила первичного ценообразования без дополнительной проверки на соответствие рыночным реалиям устанавливать розничные цены «автоматически»? Какая процедура корректировки существует для товаров, требующих «ручного» управления? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

5. Достигается ли ценовое разнообразие ассортимента магазина путём реализации стратегии управления качеством (и входящей себестоимостью товаров) или ценовое разнообразие необходимо получать путем реализации различных наценок при установке розничных цен. Если второе, то какие именно критерии и возможности изменения цен для каждой товарной категории сформулированы и какой бизнес-процесс согласования отклонения от нормальных значений? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

6. Существует ли регламент управления ТМЗ, в котором бы формулировалось требование инициации изменения цен (как вниз, так и вверх) по итогам продаж? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

7. Какие регулярные процедуры бенчмаркинга по отношению к изучению розничных цен конкурентов существуют в компании? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

8. Какие иные регулярные процедуры существуют в компании по управлению ценами и как в них участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

P (Place Магазины & Ассортимент)

1. Проведена ли в компании кластеризация (определение особенностей в структуре продажах различного ассортимента разных магазинов), проведено ли грейдирование магазинов (группировка по сбытовой мощности) и определены ли стандарты их вместимости? Доведены ли до сотрудников коммерческого отдела эти детали? Имеется ли эта информация «под рукой» при осуществлении процедуры управления ТМЗ? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них по контролю над изменениями состояния, с какой периодичностью осуществляются замеры?

2. Какие средства автоматизации контроля, облегчающие управление ассортиментом большого числа объектов, реализованы в Информационной Системе? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

3. Сформулированы ли стратегии управления ТМЗ для каждого грейда (выставлены ли приоритеты в распределении товара, обозначена ли периодичность подсортировки магазинов каждого грейда, в еженедельном бизнес-плане сотрудников выделены ли конкретные дни или часы для осуществления управленческих воздействий)? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

4. Сформулирована ли ассортиментная матрица и ширина товарной линейки (количество SKU) каждой товарной группы для каждого из выделенных кластеров магазинов? Какие средства контроля плановых и фактических значений имеются в руках менеджеров коммерческого отдела для эффективного исполнения ими своих функций по управлению ассортиментом? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

5. Какие стандарты вместимости существуют в компании для магазинов различной площади и с различным числом и видами оборудования? Доведены ли эти стандарты до сотрудников коммерческого отдела? Осуществляется ли планирование загрузки и какие средства автоматизации контроля вместимости реализованы в компании? С какой периодичностью осуществляется планирование загрузки магазинов? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

6. Какие варианты управления ассортиментом по отношению к учёту 3-х факторов «кластер-грейд-вместимость» сформулированы, внедрены и поддерживаются Информационной Системой? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

7. Какие иные принципы и критерии оптимальности ассортимента применяются при анализе товарной структуры для каждого кластера? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

8. Какие возможности по масштабированию выкладки/вместимости имеются в распоряжении сотрудников коммерческого отдела с целью проведения распродаж? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

9. Существуют ли в компании планы-графики ввода/вывода сезонного/не сезонного ассортимента для каждой из географических зон присутствия отдельно? Имеют ли они чёткую связь с планированием загрузки магазинов? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

10. Установлена ли прямая связь между магазинами и менеджерами коммерческого отдела по вопросам заказов/отказов на поставку/снятие отдельных моделей ассортимента? Установлена ли какая-то (может быть и прямая) связь между магазинами и менеджерами коммерческого отдела по вопросам цен конкурентов на идентичные товары и собственных предложений по цене на отдельные модели из ассортимента? Имеют ли представление о конкурентной рыночной среде в непосредственной близости каждого из магазинов менеджеры коммерческого отдела? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

11. С какой периодичностью установлены графики посещения флагманских/отстающих магазинов сотрудниками коммерческого отдела? Существуют ли формализованные листы контроля того, что необходимо изучать при таком посещении? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

12. Какие иные регулярные процедуры существуют в компании по работе с магазинами и как в них участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

P (Promotion Промо-мероприятия и стимулирование сбыта)

1. Существуют ли в компании поставки продукции-«локомотивов» с целью реализации промо-мероприятий и привлечения клиентов или распродажи проводятся по факту низкого спроса на отдельные виды продукции и их неспособности быть реализованными по регулярным ценам, остаткам прошлых коллекций? Существуют ли в компании графики промо-мероприятий по ходу каждого сезона и заранее спланированный перечень продвигаемых продуктов? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

2. Какая стратегия промо-мероприятий считается предпочтительнее в существующей рыночной ситуации:
  1. установление низких первых цен перед высоким сезоном с целью стимуляции «новаторов» и лояльных клиентов, которые посещают нас раньше конкурентов и выявления наиболее популярных моделей. При этом далее перед началом пика продаж цены повышаются в соответствие с выявленным на ранних стадиях спросом;
  2. распродажа в высокий сезон с целью занятия доли рынка и продаж максимального числа единиц продукции;
  3. распродажа остатков только по окончании сезона с целью предшествующего «снятия сливок»;
  4. какая-то комбинация предыдущих трёх стратегий? В какие сроки происходит выбор стратегии на предстоящий сезон? Знают ли о выбранной стратегии промо-мероприятий менеджеры коммерческого отдела? Как в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?
3. Какая стратегия продвижения отдельных моделей реализуется и участвуют ли менеджеры коммерческого отдела в процессе согласования с целью обеспечения наличия рекламируемого ассортимента в магазинах городов проведения рекламной акции ASOS (as seen on screen)? Как ещё в этом участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

4. Выступают ли менеджеры коммерческого отдела инициаторами проведения акционных распродаж по отдельным видам ассортимента? Существует ли в регламенте управления ТМЗ такое действие, как «проведение промо-акции» в качестве одного из формальных исходов/действий при управлении продажами наряду с другими возможными действиями, такими, как «уценка», «дозаказ», «увеличение розничной цены»? Какие полномочия и ответственность сформулированы для менеджеров коммерческого отдела в этой части?

5. Какие иные регулярные процедуры существуют в компании по организации рекламных и промо-мероприятий, и как в них участвуют сотрудники коммерческого отдела? Какие полномочия и ответственность сформулированы для них?

P (Process Бизнес-Процессы)

1. Имеются ли «на бумаге» в виде инструкций бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники коммерческого отдела?

2. Знают ли сотрудники коммерческого отела «владельцев» и «директоров» каждого из бизнес-процессов, в котором участвуют и понимают ли всю цепочку и значимость совершаемых действий? Знают ли они, от кого именно и когда они должны получать входную информацию, и кому передавать результаты своего труда для эффективного исполнения обязанностей?

3. Все ли фактически исполняемые виды работ зафиксированы в соответствующих регламентах?

4. Существуют ли «рабочие книги» для каждой из должностей штатного расписания коммерческого отдела, в которых были бы собраны полные и подробные описания рабочего места (процессы, Информационная Система, инструкции и регламенты, полномочия и ответственность)? Подробны ли эти «рабочие книги» до такой степени, что вновь пришедший сотрудник после изучения их будет иметь абсолютно полное представление о работе, информационных связях внутри компании для эффективного выполнения заданной работы, своих полномочиях и ответственности?

5. Какая ответственность установлена за нарушение регламентов и бизнес-процессов? Какое поощрение установлено за новаторские предложения и оптимизацию своего труда и труда коллег для совершенствования бизнес-процессов?

P (People Сотрудники)

1. Какие программы формирования коллектива и командообразования реализуются в компании?

2. Какие программы поощрения самообразования реализуются в компании и знают ли о них сотрудники?

3. Какие программы лояльности и поощрения инициативы реализуются в компании?

4. Если компания реализует программы обязательного образования внутри себя и за счёт компании, какие тесты следуют за этим? Какая ответственность сформулирована за плохие результаты?

P (Partnership Партнёрство)

1. Существует ли в компании идеология безусловного партнёрского отношения сотрудников отдела друг к другу и к коллегам из других отделов?

2. Имеют ли сотрудники представление о миссии компании? Её стратегических ориентирах? Целевых ориентирах в достижениях деятельности помимо плана продаж?

P (Physical Evidence — доказательства удовлетворённости от сотрудничества)

1. Существует ли в компании независимая анонимная и не анонимная оценка «дружелюбия» и партнёрского отношения сотрудников друг к другу и по отношению к коллегам из смежных отделов?

2. Существует ли в компании периодическая анонимная оценка степени удовлетворённости сотрудников выполняемой ими работой?

3. Существует ли в компании периодическая оценка степени удовлетворённости руководства деятельностью непосредственных подчинённых в виде обратной связи?

После проведения тестирования для внесения исправлений в первую очередь выберите те пункты, в которых оценка ситуации персоналом наиболее отличается от объективной оценки ситуации. Именно здесь работа не просто не эффективна или совсем отсутствует, а имеет наиболее вредные последствия ввиду неправильных действий персонала. Затем, в тех моментах, где оценка ситуации совпадает и требует внесения изменений, оцените степень влияния на бизнес и вероятность негативного развития ситуации. Начинайте реинжиниринг с тех из них, которые максимально негативно влияют на ведение бизнеса и вероятность наступления отрицательных событий в которых максимальна.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно