Скопировать ссылку
Кадровый голод можно утолить
На российском рынке труда стабильный дефицит топ-менеджеров. Больше половины (53%) опрошенных в начале 2026 года управленцев были уверены, что эта ситуация в ближайшее время не изменится.
В таких условиях найти сильного руководителя можно, но поиск занимает месяцы. Даже удачный наем приносит отдачу не сразу: после выхода в компанию новому человеку еще нужно разобраться в контексте и выстроить отношения с людьми. И даже в случае, если этот этап успешно пройден, велика вероятность, что сильный менеджер не задержится в компании. Например, срок работы директора по маркетингу в России за несколько лет сократился почти вдвое — с 19 до 10 месяцев. Деньги потрачены, онбординг пройден, а человек уже ходит на собеседования в другие компании.
После этого цикл запускается по новой. Все это не бесплатно: замена руководителя стоит компании от 40 до 200% его годовой зарплаты, плюс стресс для команды в этот переходный период.
Альтернатива — не на все случаи жизни, но на многие — внутренний наем. Скорее всего, потенциальные руководители уже работают в вашей компании. Эти люди уже понимают, как устроены процессы, знают людей, встроены в культуру.
Работа с собственным кадровым резервом экономит бизнесу время и деньги, а команде — нервы. Вопрос лишь в том, умеете ли вы замечать будущих лидеров и есть ли система, которая поможет им дорасти до нужной ступени.
Система вместо интуиции
Допустим, компания решила сделать ставку на внутренний рекрутинг. Как понять, кто действительно готов к новой роли?
На ранних этапах все относительно просто. Когда в компании работает 30–50 человек, руководители обычно хорошо знают сильные стороны каждого сотрудника и могут довольно точно оценить его потенциал. Но по мере роста бизнеса, когда в команде несколько сотен человек, такой подход перестает работать — всех в голове не удержишь.
Здесь нужна система. Чаще всего компании идут одним из двух путей: строят матрицы компетенций или используют грейдинг.
Матрица компетенций подробно описывает требования к каждой позиции. Это полезный инструмент, когда нужно сравнивать большое количество людей на похожих позициях. Скажем, оценить директоров по маркетингу в разных филиалах, чтобы понять, кого продвинуть на руководящую должность в головной компании, или разграничить уровни внутри технической команды: кто джун (начинающий), кто мидл (специалист среднего уровня), а кто сеньор (опытный).
У матрицы есть существенный минус: она быстро устаревает и требует постоянного обновления. В компаниях, где задачи меняются и структура не стоит на месте, актуализация матрицы не поспевает за реалиями работы. В итоге этот документ просто перестают открывать.
Чтобы понять, нужна ли матрица, оцените, какой процент управленческих вакансий вы закрываете внутренними назначениями. Если таких случаев действительно много, матрица будет рабочим инструментом: она поможет формализовать уже существующее в компании понимание, какие люди на какой должности нужны.
В иных случаях достаточно более простой модели — грейдинга (от англ. grading — «классификация»). В отличие от матрицы компетенций, он описывает не отдельные должности, а уровень целиком.
Методологий существует много, но обычно при определении грейда оценивают несколько ключевых параметров: уровень ответственности, самостоятельность в принятии решений, масштаб управления командой, степень влияния на бизнес, коммуникативные навыки. Для топ-менеджеров к этим критериям часто добавляют влияние на выручку. Так, руководители продуктовой и маркетинговой команд будут находиться на одном грейде, если оба управляют командой, влияют на стратегию и отвечают за бюджет.
Когда появляется вакансия, компания собирает профиль роли и смотрит, к примеру: это грейд 5, уровень лида. Дальше проходится по кадровому резерву и оценивает, кто из людей уже действует на подходящем уровне, пусть пока и без соответствующей должности. Грейдинг работает и в обратную сторону: сотрудники понимают, что нужно сделать, чтобы подняться на уровень выше.
Как понять, кого повышать?
В идеале главный критерий — уровень ответственности. Когда менеджеры руководствуются другими соображениями, они рискуют упустить правильного кандидата и повысить совершенно неподходящего. За годы работы в HR я часто видел две ошибки.
Первая: будущего руководителя ищут по «типичным лидерским» качествам: обращают внимание на самых громких и активных и игнорируют тех, кто не вписывается.
На деле будущий руководитель далеко не всегда выглядит как будущий руководитель. Однажды я обратил внимание на коллегу, которая формально занималась операционной работой и точно не производила впечатление классического лидера. Например, не любила публичность и была скорее интровертом. Но со временем она начала брать на себя все больше задач за пределами своей роли. Сначала помогала синхронизировать работу руководителей, затем взяла на себя фасилитацию встреч, позже — контроль исполнения договоренностей и координацию процессов между командами. В какой-то момент я поймал себя на мысли, что она уже фактически работает на уровне значительно выше своей должности. Потенциал такого человека легко пропустить, если смотреть только на внешние, очевидные критерии.
Вторая ошибка — автоматически продвигать лучших специалистов в руководители.
Сильный эксперт и сильный менеджер — не одно и то же. Управление людьми требует отдельного набора навыков: постановки задач, обратной связи, развития команды, принятия кадровых решений. И далеко не каждому специалисту это интересно.
Я работал в компании, где технический директор хотел заниматься исключительно продуктом и архитектурой. Управленческие задачи его не увлекали совсем. На своей должности он в свое время оказался просто потому, что хорошо работал. В итоге человеку приходилось тратить часть рабочего времени на нелюбимые менеджерские дела, а его команда получала невовлеченного руководителя. Чтобы это исправить, пришлось перестроить структуру направления. Мы выделили в нем несколько команд с собственными лидами, которым был действительно интересен менеджмент. А CTO наконец-то сосредоточился на продукте.
Однако такие решения могут обойтись дорого. В нашем случае пришлось создать дополнительную управленческую роль, которая координировала работу лидов. Поэтому при проектировании карьерных треков важно не только учитывать интересы сотрудников, но и трезво оценивать, окупятся ли организационные изменения.
Иногда максимальную пользу бизнесу человек приносит именно как эксперт. А задача компании — помочь сотруднику расти в том направлении, где его сильные стороны будут создавать наибольшую ценность для бизнеса. Поэтому система развития должна предусматривать как минимум два карьерных трека: экспертный и управленческий.
Как дать человеку попробовать, не поставив все на кон
Назначить человека руководителем и сразу ждать идеального результата — не лучшая стратегия. Даже если вы правильно определили потенциал, переход в управленческую роль — это смена логики работы. Чтобы прокачать нужные навыки и освоиться, нужно время. И посмотреть, справляется ли человек, лучше до назначения.
Поэтому важно постепенно расширять его зону ответственности и наблюдать за результатом. Например, поручить ему отдельный проект, где нужно координировать работу нескольких людей, принимать решения и отвечать за конечный результат. Или предложить временно заменить руководителя на время отпуска и посмотреть, как он справится с реальными управленческими задачами.
Важно не то, насколько идеально человек выполнит такую роль с первого раза, а то, как он будет реагировать на неопределенность, сумеет ли договориться с коллегами, не растеряется ли от ответственности за других людей.
Хорошо работает и поддержка со стороны опытных руководителей. Но не в формате программы наставничества с обязательными встречами по расписанию. Гораздо полезнее будет возможность обсудить сложное решение, разобрать ошибку или получить обратную связь от человека, который уже проходил через похожие ситуации.
Ошибки будут. Смысл в том, чтобы они первое время случались в управляемых условиях. Человек, который прошел через такую «песочницу», переходит на новую роль с пониманием, что его ждет.
Для всего хорошего нужно время
Большинство компаний задумываются о поиске в тот момент, когда руководитель уже ушел или появилась новая управленческая позиция. Но к этому моменту выбор обычно оказывается ограничен рынком.
Сильный кадровый резерв создается иначе. Компания заранее понимает, какие роли будут критичны для бизнеса через год или два, замечает людей с потенциалом, дает им возможность брать на себя больше ответственности и постепенно готовит к следующему шагу.
В условиях, когда конкуренция за сильных руководителей остается высокой, способность выращивать лидеров внутри компании превращается в такое же конкурентное преимущество, как сильный продукт или узнаваемый бренд работодателя.
Внутренний vs. внешний наем
Не стоит воспринимать все сказанное выше как призыв закрыть внешний наем и растить всех исключительно внутри. Российский бизнес, судя по цифрам, и без того движется в эту сторону: например, в 2025 году 77% новых CEO крупных компаний стали внутренними назначенцами — рекорд за три года наблюдений. Но это не обязательно означает, что так правильно.
Есть ситуации, когда лучше поискать специалиста снаружи. Бывает, что в компании просто нет человека с нужным опытом: например, когда запускается новое направление или продукт. Тогда безопаснее привлечь специалиста, который уже решал похожие задачи, желательно быстро и результативно.
Поэтому я бы не противопоставлял внутренний наем внешнему. Внутренние назначения обычно выигрывают за счет скорости адаптации. Человек уже понимает контекст бизнеса, знает команду, ориентируется в неформальных процессах и быстрее начинает приносить результат. Внешний наем дает другое преимущество — новый опыт и новые подходы, которых в компании пока нет.
Правильный вопрос при появлении вакансии — какой источник больше подходит под эту конкретную задачу.
Компании, которые умеют работать с обоими источниками, оказываются в более устойчивом положении. Они не зависят полностью ни от состояния рынка труда, ни от собственного кадрового резерва. И получают возможность выбирать, а не действовать от безысходности.
