Скопировать ссылкуСуть метода и цель его применения
Метод АВС заключается в делении запасов сырья и материалов на три категории по степени важности в зависимости от их удельной стоимости. Всю номенклатуру закупаемых материально-технических ресурсов располагают в порядке убывания общей суммы закупок (как правило, за год). При этом к группе А относят все наименования продукции начиная с первого, общая стоимость закупок по которым составила 75-80% суммарной стоимости годового объема закупок. В группу В включают позиции, общая сумма закупок по которым составляет 10-15% от общей суммы, соответственно в группу С — номенклатурные позиции, закупки по которым составляют 5-10% от общей суммы годовых закупок.
АВС-анализ в системе снабжения можно использовать для определения подходовк планированию потребности в материально-технических ресурсах, выборупоставщиков, управлению запасами. Приведу пример. Первый вопрос, который встаетперед холдингами, объединяющими несколько крупных компаний (например,нефтедобывающих), — это цен-трализация и децентрализация функций, в том числеи закупочных. Какая номенклатура должна закупаться на уровне департаментовматериально-технического обеспечения корпоративного центра, какая — на уровнерегиональных центров материально-технического обеспечения, а какая — простоотделами материально-технического обеспечения добывающих обществ. Когда я работала заместителем директора департамента материально-технического обеспечения ОАО «Тюменская нефтяная компания», мы приняли решение, что наиболеедорогостоящая номенклатура (то есть номенклатура группы А) будет закупатьсяв корпоративном центре, номенклатура группы В — на уровне региональных центров,а группы С — добывающими обществами. Кроме того, такой принцип разделениятоваров позволил правильно распределить человеческие ресурсы. Как правило,группа А включает небольшое количество номенклатурных позиций по сравнениюс В и С, поэтому численность дорогостоящих специалистов в управляющей компании меньше, чем в регионах.
При выборе решений по организации управления запасами рекомендуется объединять методологию АВС-анализа с методологией XYZ-анализа.
XYZ-анализ предполагает классификацию номенклатуры по среднему статистическому отклонению значения от средней скорости расхода со склада. Так, если потребление по какой-то номенклатуре в течение одного месяца составляет 100 единиц, а в следующем — 10 единиц (то есть является неравномерным), то эта продукция попадет в группу X. Если же, наоборот, по данной номенклатуре потребление из месяца в месяц составляет 100 единиц, то она попадет в группу Z, тоесть будет отнесена к номенклатуре с равномерным потреблением. Y — промежуточный вариант.
Принципы проведения классификации номенклатуры для определения порядка управления запасами показаны на рисунке.
II. Кому и когда это нужно
Кто это использует?
Этот метод активно применяют:
- розничные сети («Вестер», «Виктория», «Копейка», «Лента»);
- дистрибьюторы фармпродукции («Протек»);
- логистические компании (НЛК, TNT Express).
Подготовлено редакцией
АВС-анализ полезно использовать компаниям, работающим с разнородной номенклатурой. Вопрос проведения подобной классификации особенно актуален для промышленных компаний, где системе снабжения приходится иметь дело с огромной номенклатурой: справочники материально-технических ресурсов, например, нефтяных компаний достигают 100 тысяч позиций, металлургических — 200-250 тысяч позиций. Данный метод может также служить основой для классификации номенклатуры с точки зрения определения методов работы с клиентами, способов дистрибьюции, управления запасами в розничных точках и на оптовых складах.
Использование АВС-анализа снижает влияние субъективного фактора, когда необходимо принять решение об организации снабжения по отдельным группам (например, следует ли организовывать тендеры по определенной номенклатуре), что тоже очень важно для руководства, собственников и контролирующих подразделений.Классификация номенклатуры для управления запасами
Говорит Генеральный Директор
Денис Залевский | Генеральный Директор ООО «Сток-Транс-Сервис», Москва
Логистический холдинг STS Logistics (ООО «Сток-Транс-Сервис») был образован в 1999 году. На данный момент в состав холдинга в России, СНГ и странах дальнего зарубежья входит более 30 региональных офисов. В конце 2004 года в рамках номинации «Компания года», проводимой Минэкономразвития России совместно с компанией «РосБизнесКонсалтинг», STS Logistics был награжден специальной премией «Лидер отрасли» (транспортные услуги) и признан лучшей компанией в своей отрасли в 2004 году.
В нашей компании метод ABC-анализа применяется для ранжирования клиента по важности. Клиенты категории A и B приносят компании 80% прибыли, соответственно, на их обслуживание тратится максимум усилий: предоставляется персональный менеджер, оказываются дополнительные услуги, проводятся корпоративные праздники с их участием и т. д.
Естественно, главный критерий ранжирования — прибыль, которую приносят клиенты, поэтому такой анализ позволяет понять изменения, происходящие в отношениях с клиентом. Например, если раньше клиент относился к категории A, а затем вдруг перешел в категорию B или даже С (то есть объем заказов с его стороны падает), значит, существуют какие-то проблемы, причины которых мы должны выявить. И наоборот, если клиент категории С повышает свой статус, нужно уделить больше внимания развитию отношений с ним.
Раньше, когда такой анализ не проводился, мы не могли правильно распределить силы и направить их на наиболее интересных клиентов. Количество заказов росло, увеличивалось количество сотрудников, но с объемом работы они не справлялись. Мы развивались по экстенсивному, а не интенсивному пути.
Сейчас наша цель — увеличить количество A-клиентов и уменьшить количество С-клиентов.
III. Основные моменты внедрения
Пример внедрения
Во время реализации проекта по внедрению системы электронных закупок для ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» мы работали с процедурой АВС-анализа следующим образом.
Был составлен перечень номенклатурных подгрупп группы С (10% от общей стоимости). Они были рекомендованы для осу- ществления выбора поставщика на электронной площадке. Затем перечень был отдан на согласование отделам системы снабжения и специалисты предоставили свои замечания (например, в группе С могут оказаться номенклатурные позиции, товары по которым поставляют один-два поставщика, в этом случае нет смысла выносить их выбор на электронную площадку). Эти замечания были обсуждены на совещании у коммерческого директора, который утвердил окончательный список номенклатурных позиций для электронных закупок.
Очень важно, чтобы соответ- ствующая процедура АВС-анализа, а затем порядок согласования результатов были описаны в утвержденных регламентирующих документах предприятия. Как правило, АВС-анализ имеет смысл проводить один раз в год.
По материалам автора статьи
Для того чтобы АВС-анализ стал возможен, в компании необходимо наличие единого классификатора материально-технических ресурсов в информационной базе, в кодах которого заложен учет их прихода, расхода и складских запасов. Когда процедура АВС-анализа проводится впервые, встает вопрос, насколько детально должна быть отражена информация по поступлению материально-технических ресурсов (по позициям, подгруппам, группам и т. д.). Наша практика показывает, что, как правило, детализация по позициям является излишней и можно ограничиться уровнем подгрупп.
Процентные границы для определения групп А, В и С также могут несколько варьироваться в зависимости от отрасли. Не следует забывать, что основная цель АВС-анализа — сформировать классы номенклатуры, для которых используются общие методы работы. Например, в металлургии сырье и основные материалы составляют около 80% от общего объема закупок. При этом оставшиеся 20% номенклатуры также достаточно разнородны и требуют разных подходов при организации снабжения. Поэтому в этом случае возможно проведение АВС-анализа для всего массива данных за исключением основного сырья.
Результаты АВС-анализа не должны приниматься автоматически к исполнению. Как правило, особенно на первых этапах требуется дополнительное согласование результатов специалистами, а потом их утверждение.
При принятии управленческих решений важно учитывать, что номенклатура группы С имеет невысокую стоимость, но при этом требует очень больших человеческих и временных затрат. Нередко общая численность персонала отделов закупки, занимающихся номенклатурой группы А, составляет примерно пять человек, а группы С — более 30. Поэтому важно правильно выбрать методы работы с этой номенклатурой, чтобы снизить общие затраты на организацию снабжения предприятия. Анализ затрат системы снабжения российских промышленных предприятий показывает, что если для номенклатуры группы А снабженческая наценка составляет 5-8% от общей стоимости, то для номенклатуры группы С достигает 20%.
Говорит Генеральный Директор
Игорь Коновалов | Генеральный Директор ОАО «Инпром», Таганрог
Российская сетевая металлосервисная компания «Инпром» основана в 1996 году. Собственный капитал компании составляет 1397 млрд руб. В 2006 году объем продаж предприятия превысил 12 млрд руб. Общее количество сотрудников достигает 2800 человек. Система менеджмента качества компании сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000 специалистами Британского института стандартов (BSI).
Мы применяем АВС-анализ в сфере управления складскими запасами. Наша компания — это сеть сервисных металлоцентров или гипермаркетов стального проката, в которых предоставляются первичная металлообработка. На наших складах около 500 сортотипоразмеров металлопродукции. Наиболее ликвидная продукция относится к группе А и имеет срок оборачиваемости около месяца, группа В — до 45 дней, группа С — до 90 дней.
Всем известное правило Парето действует и в нашей отрасли: на группу А приходится 80% продаж, но при этом товары группы В и С обязательно должны присутствовать на складе. Клиент просто не будет приезжать к нам, если у нас будут представлены только высоколиквидные товары группы А, в то время как комплектность заказов товарами менее востребованными, но также необходимыми (категорий В и С) при этом обеспечена не будет.
Методика АВС-анализа также связана с ценообразованием. Товары категории А не только имеют высокую оборачиваемость, но и являются своеобразным индикатором ценового предложения в целом: представление о цене товаров у клиента зачастую складывается исходя из цен на товары этой категории; цена же на товары групп В и С часто вовсе не принимается во внимание. С другой стороны, низкая оборачиваемость товаров группы С ведет к определенному замораживанию средств компании. И, конечно, эти факторы отражаются на наценке. В категории А она минимальна, в В и С — значительно выше.
Что касается складской логистики, товары группы А расположены ближе к местам погрузки металлопродукции. Это делается в целях оптимизации перемещения продукции внутри склада. Группа С находится в самом дальнем участке склада, так как она востребуется нечасто.
Мы проводим АВС-анализ ежеквартально. Многое зависит от сезона. В высокий сезон (с мая по октябрь включительно) мы относим к группе А более ликвидные позиции, в период межсезонья часть из них может быть отнесена к группе В.
Часто руководители воспринимают товары группы С как некий балласт. Неграмотное управление запасами приводит к увеличению сроков оборачиваемости активов. Нужно правильно выстраивать стратегию, понимать, каковы цели работы службы сбыта, насколько действия сбытовой службы направлены на конкретные группы клиентов. Если есть диссонанс, легко получить проблемы: продукция группы А будет продаваться быстро, а продукция группы С станет неликвидной.
