Скопировать ссылку
Видеть цель, не застревать в сомнениях
Начать хотелось бы, вопреки конъюнктуре, с психологической базы. Вопреки — потому что сейчас, конечно, все переели коучинга и шарахаются от инфоцыганства, но выплескивать с водой ребенка не нужно. Вера в себя и решимость, открытость к изменениям, готовность постоянно обучаться у лучших — это не абстрактные мантры, а реальные рабочие принципы, которые позволяли мне как руководителю двигать бизнес вперед в самых разных условиях — от благоприятных до кризисных.
Четкое позиционирование
Необходимо найти и сформулировать свою фишку: чем ваше предложение уникально и интересно, выделяет компанию на фоне конкурентов. Исходя из этого фокусируешься на качествах и опциях, за которые клиенты будут готовы платить, и прицельно прокачиваешь это направление. Для себя мы сформулировали это так: мы — премиальная доставка, мы гарантируем наилучший сервис без компромиссов, и готовы, если надо, поступиться ради этого какими-то быстрыми выгодами. Скажем, если крупные агрегаторы делали потоковую выручку на фастфуде, то мы ориентировались на аудиторию ресторанов уровня выше среднего — с соответствующим средним чеком.
Кадры решают все
Для доставки курьерская служба — это критическое звено, формирующее итоговую оценку вашего сервиса клиентом и общее впечатление от бренда. Помимо подбора и обучения большую роль играет корпоративная культура: в нашем случае это здоровая демократичность, гибкая и небанальная бонусная система, работа на чувство причастности к компании. Находите свои способы мотивации, развивайте вовлеченность — тысячи выражений лиц, с которыми заказ вручается получателю, результируются в единый профиль компании.
Здоровая инвестиционная диета
Это в обычной жизни работает принцип «денег много не бывает», в бизнесе к финансовым вливаниям со стороны надо относиться с большой аккуратностью. В определенные моменты стабильный поток инвестиций помогал нам выйти на новый уровень развития, но я всегда контролировал: сколько реально наш бизнес сейчас сможет «переварить», не нарушив свою структуру. То есть вполне реально, что в какой-то момент надо сказать: стоп, мы тут зачерпываем лишнее, надо ограничить себя.
Адекватное масштабирование
Принцип, который мы вынесли из собственных ошибок: юнит-экономика должна строго выдерживаться соразмерно «габаритам» бизнеса. Когда на старте пытались подражать гигантам рынка — позволяя себе пренебрегать плюсовой выручкой с заказа в расчете на будущий охват — это сильно подорвало наше положение. Если есть ощущение, что экономика компании критически не сходится — вероятно, стоит пересмотреть горизонт операционной прибыльности.
Техно-оптимизация
В принципе, сегодня технологии — понятный «по умолчанию» ресурс практически для любого бизнеса, но в доставке это особенно актуально. Начиная с того, что приложение является базовой точкой пользовательского опыта и практически представляет собой весь ваш продукт «в кармане», и заканчивая возможностями автоматизации для управления логистикой.
Скажем, в Broniboy внедрение автоматического назначения заказов снизила себестоимость работы курьера почти на треть, а предиктивная система позволила эффективно распределить нагрузку и сэкономить на найме.
У нас разработка изначально размещалась внутри компании, и это позволяло ускорить цикл обратной связи, отклика и развития. Если вы работаете с внешним подрядчиком: оцените, какие это вызывает издержки по времени и финансам, и, возможно, перенос IT-блока во внутренний контур окажется оптимальным решением.
Баланс развития: вширь или вглубь
Есть два базовых вектора, которые в идеале должны гармонично дополнять друг друга, но на практике склонны агрессивно соперничать: это совершенствование качества сервиса и расширение рыночного присутствия. Универсальной формулы, наверное, нет, но руководителю важно определить и соблюдать пропорцию, в которой эти две лошади будут вести за собой бизнес-повозку. Оценивайте риски, что для вас более травматично: временно отстать от конкурентов по зоне охвата или получить новую армию пользователей с негативным опытом. Для нас это было примерно так: мы двигались на новую территорию, когда точно знали, что принесем и закрепим на ней свой стандарт качества. Поэтому, например, в Москве мы долго не выходили за бульварное кольцо, зато национальные рубежи прошли относительно быстро и активно осваиваем западные рынки.
Диверсификация ondemand
На сегодняшнем рынке доставки нишевость — роскошь, которую трудно себе позволить. Broniboy родился и долгое время осознавал себя принципиально как ресторанную доставку с заточенными под этот формат процессами. Но потом стало понятно, что надо самим затачиваться под реальность и запрос потребителей — так в нашем ассортименте появились услуги по доставке примерно всего (от цветов до аптечных товаров), а в партнерах «Магнит» и в целом ритейл.
Причем начиналось это как условный жест лояльности к нашим клиентам, но со временем развилось в полноценную бизнес-единицу с приличным вкладом в общую доходность компании.
Открытая архитектура управления
Эта опция может оставаться «спящей» долгое время, пока развитие компании успешно помещается в рамки изначальной структуры управления. В нашем случае был достигнут диалектический этап — когда количество накопленных изменений потребовало качественных изменений в организации для перехода на новый уровень. Изменением стало то, что я передал пост СЕO нашему руководителю разработки. А новый уровень, в частности, выражается в освоении западного рынка с новым форматом продуктов. Сейчас я работаю над проектом в Европе, где мы будем развивать сервис доставки «последней мили».
Чтобы этот момент не застал врасплох, культура делегирования полномочий и выращивание лидеров внутри компании должны закладываться изначально и планомерно двигаться к точке управленческого перехода.
