Анатомия системного бизнеса. Серия «Секреты управления». Часть первая: Инспекции

Обманываться рад, обманутым быть тошно

Существует одна распространенная ошибка, которую может допустить руководитель, заключающаяся в том, что он не проводит личные инспекции, а получает данные только из отчетов или со слов подчиненных.

Письменные отчеты являются важным источником информации, и чем выше уровень руководителя, чем крупнее компания и длиннее ее коммуникационные линии, тем большую долю в массиве информации занимают данные из отчетов. Но если руководитель пренебрегает личными инспекциями, рано или поздно он попадет в неприятности.

Основным инструментом руководителя является его разум. Успешность компании или отдельного подразделения в огромной степени зависит от способности руководителя пользоваться этим инструментом и принимать правильные решения. «Пища» для разума - это данные. Словари дают этому слову такое определение: «сведения, показатели, характеризующие кого-либо или что-либо как основа каких-либо выводов, решений». Независимо от того, насколько мощным интеллектом обладает руководитель, независимо от того, насколько он умен, если основой для его размышлений служат ложные данные, его выводы и решения будут неверными. Нужно быть гением и обладать недюжинной интуицией, чтобы принимать верные решения при отсутствии информации или ее недостоверности. Но и для гения управление в таких условиях напоминает русскую рулетку. Ложные данные = ошибочное решение.

Это особенно актуально, когда компания или подразделение сталкиваются с проблемами. Цена ошибки в таких ситуациях резко возрастает: снижение доходов, проблемы в производстве, увеличение процента брака, торможение проекта, невыполнение поставленных квот, и т.д., и т.п.

Какой смысл выслушивать отчеты сотрудника в отношении, например, падающего дохода? Если бы подчиненный мог самостоятельно обнаружить причину неоптимальной ситуации, очевидно, он уже давно бы ее устранил, что привело бы к росту дохода. Если сотрудник не смог справиться с возникшими трудностями, значит, он или не понимает что происходит, или по какой-то причине не хочет этого делать. Но как в первом, так и во втором случае в его отчетах не будет содержаться ничего кроме оправданий, объяснений, ложных оценок и личного пиара.

Давайте рассмотрим это на примере.

Мы проводили бизнес-диагностику на мясокомбинате. Одной из проблем владелец обозначил большой процент возврата колбасы из торговых точек и связанные с этим финансовые потери. Менеджмент, в чью зону ответственности входила данная проблема, заявлял, что причина в холодильном оборудовании транспорта, которое не отвечает требованиям. Торговые сети «нагибают» производителя, и возвращают продукцию, во время транспортировки которой были допущены отклонения от установленного температурного режима, поэтому от возвратов никуда не уйдешь. В общем, «смирись и радуйся, что не теряешь больше». Посидев на приемке, я обратили внимание, что колбаса, привезенная из сетей, сдается одновременно с колбасой, которую экспедиторы собирают с рынков, хотя привозят ее на разных машинах, а сами экспедиторы не имеют отношения к сетям. Заметил, что сотрудники на приемке в моем присутствии заметно нервничают и излишне суетятся. Также заметил, что приемщица не оформляет накладную, а записывает все на листе бумаги и отдает его экспедитору. Накладную, как выяснилось, оформляет мастер участка отгрузки. При этом и за отгрузку колбасных изделий, и за приемку возвратов отвечает один и тот же руководитель, который лично оформляет накладные на прием возвратов. Меня это заинтересовало, и мы начали копать. Выяснилось, что колбасу, не подлежащую переработке, перед утилизацией не взвешивают, и что на приемку возвратов ходят всегда одни и те же охранники. Также мы выяснили, что самый большой процент возврата почему-то приходится на самые дорогие сорта колбасы, при этом большинство возвратов поступает не из сетей, а с рынков, которые рассчитываются наличкой с теми же самыми экспедиторами. После того, как мастер участка был заменен, а зоны ответственности перераспределены, производство колбасы выросло на три с половиной тонны в месяц.

Конечно, проводя данное исследование, мы анализировали отчеты и выслушивали объяснения сотрудников. Но мы бы никогда не докопались до сути проблемы, если бы не проводили инспекции и не осуществляли личные наблюдения.

Таким образом, если руководитель не хочет попасть впросак, он должен проводить в своем кабинете минимальное количество времени, а большую часть дня посвящать личным инспекциям. Спрашивать сотрудников надо, отчеты нужны, но именно личные наблюдения наведут на нужные вопросы.

Что может удерживать руководителя от проведения инспекций? Наверное, идея о том, что он не знает, куда именно смотреть. Правило тут простое: не знаете куда смотреть - смотрите хоть куда-то.

Сходите на склад и, возможно, вам захочется спросить: «А зачем нам столько упаковочной тары? Думали, что коробка закончилась, поэтому заказали еще? А учетная система? Ах, там бывают ошибки…, интересно, интересно…».

Или посидите в отделе продаж и понаблюдайте за его работой. Возможно, у вас появится вопрос: почему менеджеры так мало звонят по телефону, и так часто ходят на перекуры, в то время как план по продажам не выполняется?

Или подойдите к станку, и посмотрите, что именно делает токарь, а потом попросите у него сменно-суточное задание. Возможно, у вас появится вопрос: почему деталь, которую изготавливает токарь, не указана в его задании, или почему у него вообще нет сменно-суточного задания?

Важно отметить, что инспекции делаются не только для того, чтобы обнаружить злоупотребления или нарушения дисциплины. Инспекции - это повседневная работа руководителя. В результате инспекций у вас периодически будут возникать идеи о том, как улучшить работу компании или подразделения, или упразднить некоторые «улучшения».

У вас разногласия с подчиненным, и вы никак не придете к общему мнению? Сходите в его подразделение и посмотрите, что там происходит. В результате вы либо убедитесь в том, что его идея никуда не годится, либо увидите, что сотрудник был прав.

Например, лично пронаблюдав некоторое время за работой склада, вы почесав голову, неохотно признаете: «Ну, да, четырех грузчиков маловато будет».

Или вы сможете найти ответ на вопрос «Почему снизилась производительность?», увидев, что недавно поставленный на участок сборки конвейер с движущейся лентой только тормозит процесс.

Я гарантирую вам, что если вы начнете проводить инспекции на постоянной основе, то слово «эврика!» в вашем лексиконе будет появляться чаще.

У инспекций есть еще одно свойство: они укрепляют дисциплину в коллективе и поднимают авторитет руководителя.

Тут главное следовать правилу: инспекции должны быть неожиданными и не должны проводится в одно и тоже время по графику. Сотрудника очень стимулирует понимание того, что в любой момент к нему может зайти руководитель с проверкой.

Нахмуренные брови и вопрос: «А чем это они [подчиненные] у тебя занимаются в рабочее время?» заданный руководителю отдела, который постоянно оправдывает невыполнение поставленных задач перегруженностью сотрудников, тоже производят бодрящий эффект. И есть вероятность того, что после вашего ухода руководитель отдела взбодрит своих подчиненных.

Так как обычно ваша способность наблюдать и анализировать выше, чем у ваших подчиненных, то при стабильном проведении инспекций от вас будет трудно что-либо скрыть. Поэтому через некоторое время ваши подчиненные начнут думать, что вы обладаете сверхъестественными способностями.

Еще один вопрос: «А что дальше? Что делать с результатами инспекций?». После инспекции для вас, как руководителя, возможны два варианта развития событий:

В следующих статьях мы обязательно напишем о том, как проводить расследования, и как составлять мини-программы, а также что необходимо для того, чтобы они выполнялись. Но даже если вы ограничитесь одними инспекциями, вы добьетесь замечательных результатов. Проводите инспекции и развивайте способность наблюдать, видеть то, что есть на самом деле, а не то, что хочется видеть.