Скопировать ссылку
Самое распространенное опасение руководителей: «Если я обучу сотрудников, а они уйдут в другую компанию?» Лучше пусть они уйдут в другую компанию, чем подставляют вас, вашу репутацию, а руководство будет тратить свое время на управление некомпетентным персоналом.
Посмотрим на эту ситуацию с обратной стороны, глазами наемного работника. Компания не вкладывается в работника, значит не видит в нем стратегического потенциала, а его будущее в компании мутно.
И в первом, и во втором случае мораль такова: учить персонал нужно. Но сейчас такое обилие предложений от тренеров, курсов, литературы. Для того, чтобы выбрать из этого многообразия именно свое, нужное, главное — выработать подход.
Специфика подхода к обучению продавцов в России
Специфика большинства российских компаний — обучение проводится хаотично, без плана развития. Решения о необходимости проведения обучения часто принимаются в крайних вариантах. Либо когда происходит провал в продажах, увольняются хорошие менеджеры. Либо когда кончается год и остался неизрасходованный бюджет.
Ключевое здесь непланирование, то есть в большинстве случаев планирования как такового нет. Вот выдержки из результатов опроса, проведенного в секторах отдыха, туризма, развлечений и общественного питания. Руководители, HR вот как ответили на вопрос «Чем руководствуетесь при выборе программ обучения, тренингов для менеджеров?»
Как видно из таблицы, при выборе темы и программы обучения чаще принимают решения под влиянием сиюминутных обстоятельств. Вот фразы из ответов заказчиков, почему выбран тот или иной семинар: «понравилось», «совершен серьезный проступок, и его нужно исправлять», «директор указал на необходимость взять именно эту тему», «самое дешевое».
Вот несколько распространенных моделей поведения, характерных для нашего российского рынка:
1. Босс хочет
Руководителю понравился какой-то тренинг или тренер, и он срочно отправил менеджеров на него.
Вот пример. Директор одного отеля посетил тренинг по дизайн-мышлению, остался в восторге. И купил для сотрудников доступ к онлайн-курсу этого же автора. Сделали прохождение этого курса без «обязаловки», просто «на интерес». Потом директор с разочарованием рассказывал мне, что этот курс 9 из 15 сотрудников даже не начали слушать, ссылаясь на занятость. Другие 6 вроде бы послушали, даже решали какие-то задания. Но по итогам прохождения никто предложений в работу не внес, собственное поведение тоже не изменил.
2. Количество важнее качества
Классическая модель — не «3 по 5», а «5 по 3», а еще лучше «10 по 1». Существует годовой бюджет на проведение обучения. И при его распределении пытаются охватить побольше тем или обучить большее количество персонала за максимально низкую плату.
Мой знакомый Сергей, руководящий бизнесом по продаже окон, заказал для своей компании серию тренингов по продажам — 3 корпоративных тренинга с адаптированными кейсами и постсопровождением. Но в последний момент выбрал более дешевый вариант — за те же деньги сотрудникам посетить пять открытых тренингов по этой тематике.
В итоге в ходе такого обучения информации менеджерам дали очень много, но мало что отложилось в памяти. В итоге на следующий год Сергей опять планирует подбор тренера по этим же темам, во главу угла встают вопросы адаптации и постсопровождения, а не возможность охватить «все и сразу».
3. От косяка
Решение принимается «от косяков», плана обучения сотрудников как такового нет. Посредством обучения решают какую-то вопиющую проблему, пытаются исправить кризисную ситуацию.
Часто я встречаю такие ситуации, когда генеральный директор или собственник случайно «подлавливает» сотрудника на промахе. Нахамили крупному клиенту, жестко задержали сроки ответа, провели ужасную презентацию по материалам пятилетней давности. Или когда какой-то показатель конверсии дико хромает. Например, низкая конверсия закрытия входящих обращений или отсутствие повторных продаж при наличии потенциала. Просто бросаются «тушить пожар».
6 ошибок при подборе обучения для отдела продаж
Вот злостные ошибки, которых, конечно же, нужно избегать:
- Отсутствие системы и последовательности в освоении тем.
- Упор на развитие личных качеств, а профессиональные компетенции осваиваются во втором приоритете или не в полном объеме.
- Единое обучение для сотрудников с разной степенью владения компетенциями и длительностью работы в компании.
- Сосредоточение на обучении 1-2 направлениям.
- Результаты обучения не отрабатываются на практике, не закрепляются.
- Отсутствие связки проводимого обучения с мотивацией сотрудника.
Из-за такого несистемного подхода к обучению возникают риски
Для руководителя:
- Потери прибыли.
- Повышается вероятность текучки персонала.
- Компания теряет конкурентное преимущество.
Для наемного сотрудника:
- Мало инструментов, чтоб зарабатывать больше.
- Неопределенность — руководство не вкладывается в ваше будущее.
Итак, как избежать этих ошибок? Не обязательно тратиться на разработку стратегий и комплексных проектов, достаточно ориентироваться на простой алгоритм. При работе с предприятиями малого и среднего бизнеса я часто использую алгоритм «Разбор компетенций под функционал».
Разбор компетенций под функционал
Ключевые должностные обязанности менеджера отдела продаж можно условно разделить на четыре основных блока:
- Организация и ведение продаж продукции компании.
- Планирование и проведение аналитической работы.
- Обеспечение продаж.
- Контроль над отгрузками товара и расчетами с покупателями.
В этой таблице перечислены основные компетенции сотрудников, работающих в сфере продаж, соответствующие данным блокам, и базовые темы тренингов, покрывающие этот функционал
Разумеется, каждое из направлений обучения в той или иной степени работает на развитие каждой из приведенных компетенций. У современного, профессионального, грамотного и активного продавца должны быть прокачаны все эти качества, соответственно, он должен владеть всеми темами и постоянно развивать свой потенциал.
Отдельным направлением оценки и обучения персонала стоит выделять так называемое психологическое направление, включающее оценку и развитие личных качеств, которые также существенно влияют на результат продаж.
Как составить план развития компетенций по каждому сотруднику
В этой последовательности можно силами HR-отдела, руководителя клиентской службы компании или с привлечением консультанта составить план обучения по каждому сотруднику. Главное — что этот план будет соответствовать реалиям бизнеса.
1. Определить главные задачи у продавцов в вашей компании.
Список вполне предсказуем: совершение продажи как таковой, привлечение денежной массы в компанию, сохранение действующих клиентов, наработка клиентской базы.
2. Составить перечень навыков, умений, инструментов, которые нужны менеджеру для реализации этого.
Это, в первую очередь, совершение холодных звонков, проведение переговоров, выставление коммерческих предложений и ряд других.
3. Оценить уровень каждого навыка у менеджера.
Я часто использую 5-балльную шкалу. Но возможны варианты как самой простой 3-балльной или 10-балльной для введения большей вариативности и градации.
4. Определить приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на период. Оптимально — это развитие 2-4 навыков в течение года.
Часто у 80 % сотрудников сходятся приоритетные для развития навыки. Так удобнее определяться с проведением группового тренинга, формировать задания.
5. На основании этой информации подбирать специалиста, который занимается проведением обучения.
Будет это обучение от тренера-консультанта, в тренинговом центре, прохождение онлайн-курсов или покупка книжек — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики и специфики коллектива.
6. Согласование проекта программы и формата обучения и оптимальной программы пост-тренингового сопровождения.
Пример оценки по сотруднику
Вот выдержки из плана развития по сотруднику одного из моих клиентов — компании из сектора HoReCa.
В таблице красным выделены тематики обучения, которые для данного специалиста являются приоритетными. Синим — рекомендованные для освоения тематики. По всем остальным направлениям, исходя из текущей ситуации в компании и специфики ее управления, в течение ближайшего года обучение данному сотруднику не требуется.
По аналогии с рекомендациями по развитию профессиональных навыков составляются рекомендации по развитию личностных качеств.
Планирование развития и обучения персонала продаж — это надежный путь, который помогает компании двигаться вперед в соответствии с заданной стратегией и не отклоняться от приоритетов. Можно действовать просто, но, главное, последовательно.
