Скопировать ссылкуМенеджмент компании, сравнивая возможности ERP-систем, не всегда может оценить, насколько то или иное решение подойдет бизнесу. Как правило, информация, которую можно получить при первом изучении этого вопроса, – базовая стоимость лицензий и модулей, а также некоторые параметры и возможности ИТ-системы. Естественно, когда речь идет не только о поиске информации, а полноценной подготовке автоматизации бизнеса, приходится руководствоваться более внушительным перечнем параметров ИТ-решения.
Основных критериев выбора системы автоматизации несколько: ее производительность, масштабируемость, успешные завершенные внедрения в отрасли, соответствие требованиям российского законодательства в области бухгалтерского и налогового учета, возможности ведения учета в соответствии с правилами МСФО, квалифицированный персонал на рынке труда, способный поддерживать систему, а также совокупная стоимость приобретения и внедрения.
Стоит отметить, что автор статьи принимал участие в нескольких проектах внедрения ИТ-систем, в том числе SAP R3 (крупный федеральный ритейлер портативной электроники) и «1С» (ООО «Зерновая Компания Развитие», занимается трейдингом зерна, далее по тексту – ЗКР), что позволяет сравнить подходы, преимущества и недостатки внедрений. Так, ритейлер прежде всего ориентировался на производительность, но «1С» не позволяла работать с объемом операций, отражаемых в учете в рамках всей организации, поэтому выбор пал на SAP, которая ранее была успешно внедрена в нескольких компаниях розничной торговли. Кроме того, ритейлер получал возможность использовать программу для составления отчетности по МСФО, что также было одним из приоритетных направлений автоматизации.
А для организации, работающей в зерновой отрасли, основными требованиями были возможность внедрения бюджетирования и оперативного контроля движения денежных средств в управляющей компании и дочерних структурах, реализация согласования платежей, организация производственного учета, простота и понятность для пользователей, возможность внедрения МСФО в будущем, а также жесткий бюджет проекта.
Цели внедрения
Прежде всего, менеджменту стоит определить, какие аспекты существующей системы учета не соответствуют бизнес-процессам компании, что хотелось бы изменить и можно ли сделать это на базе имеющейся системы. Общий алгоритм для принятия решения может выглядеть так:
- устанавливаем текущий объем операций и размер базы данных, а также их планируемое увеличение в среднесрочной перспективе;
- оцениваем совместимость с имеющимися системами учета и программного обеспечения, учитываем пожелания материнской компании (если это дочерняя структура холдинга);
- уточняем необходимость использования веб-порталов и других возможностей информационного обмена, в том числе с поставщиками и клиентами;
- определяем, будет ли востребована в полном объеме функциональность ИТ-системы, или же компания сможет обойтись возможностями более экономичного варианта.
Взрывной рост бизнеса ритейлера, связанный с увеличением количества торговых точек и ассортимента, требовал все больше внимания и контроля со стороны руководства и повышения эффективности взаимодействия подразделений. В первую очередь трудности были связаны с отсутствием эффективной структурированной системы управления финансами и логистикой, что влияло на оперативность получения информации о реальном положении дел в компании. Использовавшаяся в то время ИТ-система достигла предела масштабируемости, перестала отвечать требованиям бизнеса и постепенно фактически стала препятствием для унификации основных бизнес-процессов.
Ключевыми целями ЗКР были автоматизация системы бюджетирования и ее максимальное соответствие данным бухгалтерского учета, возможность последующего внедрения МСФО и прочих шагов, связанных с публичным размещением. Не менее важно было получить максимально оперативный, прозрачный и понятный управленческий учет, позволяющий контролировать маржу сделок (план-факт анализ).
Затраты на внедрение ERPсистемы
При формировании предварительного бюджета проекта необходимо учесть, что затраты включают в себя не только стоимость самой программы (оболочки, пользовательских лицензий и прочего) и услуг системного интегратора. В смету также войдут расходы на настройку с учетом имеющихся бизнес-процессов, стоимость услуг по обучению пользователей (а для крупных компаний еще и обучающего центра и службы поддержки), затраты на покупку или аренду дополнительного оборудования, а также возможные расходы на привлечение сторонних консультантов. И, наконец, стоит учесть затраты на мотивационную часть (с учетом отчислений) участников проекта. К примеру, в ЗКР общий бюджет внедрения с учетом лицензий, программных доработок и обновления «железа» составил около 600 тыс. рублей. Затраченная сумма явно ниже средних показателей по рынку, поскольку изначально бюджет был максимально жестким, и практически все настройки были сделаны силами самой компании.
В бюджет проекта стоит заложить возможное превышение сметы. И заказчики, и представители консалтинговых компаний, как правило, считают вполне нормальным, если фактические расходы превысили запланированные на 10–15 процентов, однако на практике эти расхождения бывают больше. Внедрение в ЗКР ограничилось 10-процентным отклонением факта от плана, а вот проект автоматизации деятельности ритейлера в эти рамки не вписался.
Подготовка к внедрению
После того как решение о внедрении ERP принято, компания переходит к созданию команды проекта. Важно включить в нее сотрудников, которые участвовали в оценке и выборе системы, а также представителей ключевых подразделений и топ-менеджеров. Руководителем проекта желательно назначить сотрудника, обладающего опытом внедрения (если есть), что позволит в дальнейшем избежать ошибок и дополнительных расходов. К примеру, в команду проекта по автоматизации ритейлера вошли финансовый директор, главный бухгалтер, руководитель направления, отвечающего за бизнес-процессы, ИТ-директор, ключевые сотрудники розничного направления, главные бухгалтеры дивизионов, причем часть перечисленных сотрудников ранее уже участвовала в проектах по внедрению.
Следующий шаг – формирование плана проекта, где определяются конкретные сроки и ответственные за каждый этап. Параллельно должен быть выбран системный интегратор и консультант. Так, в проекте по внедрению SAP на начальных этапах (концептуальное проектирование, реализация концепта и поддержка запуска) привлекался один интегратор, сопровождение решения и оптимизацию функциональности выполняли уже две другие консалтинговые фирмы, а техподдержку и сопровождение системы – специалисты компании SAP. Совершенно иными были масштабы внедрения «1С» в ЗКР – автоматизацию выполнили силами команды проекта, без привлечения консультантов.
При выборе интегратора имеет смысл прибегнуть к тендерным процедурам.
Ключевыми критериями конкурсного отбора подрядчика должен стать опыт внедрения данной ERP-системы в компаниях сопоставимого масштаба, в той же отрасли и в сроки, которые запланированы для реализуемого проекта.
Желательно собрать и дополнительную информацию об участниках конкурса: отзывы клиентов, их мнение о качестве услуг. Полезно поинтересоваться и тем, насколько увеличивались расходы по проектам по внедрению относительно первоначально запланированных.
При заключении контракта с исполнителем следует придерживаться следующих основных правил:
- должен быть четко определен сам предмет договора, включая подробное описание поставленных задач и, что самое важное, конечного результата. Их можно оформить в формате приложений к договору, в виде таблиц, схем, форм, перечня проводок, описания процессов и т.д.;
- определить перечень документов, подтверждающих выполнение поставленных перед интегратором задач, их приемку и тестирование заказчиком;
- определить перечень конкретных сотрудников исполнителя, которые будут работать над проектом, их Ф.И.О., квалификацию, контактные данные, роль в проекте заказчика. В договор стоит включить пункт, запрещающий изменять состав сотрудников исполнителя без согласования с заказчиком проекта, иначе возрастает риск получить неопытный персонал, который будут тренировать на вашем внедрении;
- зафиксировать стоимость услуг. Заказчик должен занять в этом вопросе максимально жесткую позицию, поскольку стоимость именно тех работ, которые считаются по затраченному консультантами времени, приводит к удорожанию внедрения, а фиксированная стоимость будет мотивировать исполнителя укладываться в установленные сроки. Естественно, исполнители всячески пытаются избежать столь жестких рамок, но можно найти компромисс и зафиксировать стоимость хотя бы части работ. У консультантов, принимавших участие во внедрении SAP, часть оплаты была почасовой, что привело к превышению бюджета внедрения, поскольку проконтролировать реальное число часов работы сотрудников на проекте не всегда возможно. Еще один важный пункт договора с исполнителем – порядок расчетов, который также стоит прописать. Это поможет правильно оценить денежные потоки проекта, а также упростит расчеты с интегратором. Для этого проект можно разбить на детализированные этапы, к которым будет привязана оплата за работы, принятые и протестированные заказчиком;
- в договоре должен быть отдельный пункт, где определена ответственность исполнителя за нарушение сроков выполнения работ, права и обязанности сторон, сроки исправления ошибок, выявленных при тестировании каждого этапа или задачи, документы, которыми должны обмениваться стороны в случае возникновения претензий, сроки и порядок их выставления, порядок разрешения споров.
Опыт практика
Виктория Афанасьева – руководитель дирекции казначейства ФГУП «Почта России»
Задача казначейства – эффективное управление денежными средствами, что требует автоматизации таких процессов, как формирование платежных документов, управление ликвидностью, контроль исполнения бюджета денежных средств. У «Почты России» огромная филиальная сеть и большой оборот наличных средств в кассах отделений (выплата пенсий, прием коммунальных платежей, денежные переводы и т.п.), ее работа характеризуется целым рядом уникальных особенностей. Относительно недавно стартовал проект внедрения ERP-системы Dynamics AX, с помощью которой планируется автоматизировать ряд сложных бизнес-процессов. На сегодня автоматизированы расчеты с филиалами по централизованным договорам и профильным видам деятельности, внедрены Cash Pooling, финансирование филиалов по видам переводов на основе ежедневных данных процессинговых центров, учет транзитных денежных средств в филиалах, расчеты с зарубежными почтовыми администрациями.
На этапе выбора интегратора компания может провести внутренний предпроектный аудит – это позволит существенно сократить дальнейшие расходы. Учитывая, что топ-менеджмент лучше разбирается в происходящих бизнес-процессах, предпроектный аудит стоит проводить силами команды внедрения, привлекая в процесс консультантов только для решения наиболее сложных задач либо для оценки готового варианта, предложенного командой проекта, если это потребуется.
В рамках предпроектного аудита команда описывает существующую либо желаемую структуру бизнес-процессов (участники, документооборот, проводки, формируемые в системе, и т.д.). Стоит максимально учесть планируемые изменения в краткосрочной и среднесрочной перспективе, поскольку реализация масштабного проекта может длиться более года и есть вероятность, что к окончанию тестирования ряд бизнес-процессов изменится и все придется начинать сначала. Если необходимо, регламентируйте структуру имеющихся бизнес-процессов, документооборота, планирования и бюджетирования. Далее переходите к утверждению и унификации справочников, классификаторов, трансформационных таблиц и т.д. После этого на очереди структура рабочего плана счетов с детализированным описанием субсчетов второго и третьего порядков, а также принципы присвоения кодировки для субсчетов, структура типов полей и аналитических кодов с определением их значений и принципов присвоения.
Остается утвердить учетные политики для группы (если внедрение в холдинге), сформировать альбом проводок (описание деталей проводок, аналитических кодов), перечень документов и шаблонов, которые должны быть настроены в ИТ-системе (название документа, описание строк и их форматов, вплоть до количества знаков), а также список отчетов, которые должны быть настроены (формы, периодичность получения, период формирования, валюта, организация или структурное подразделение, язык отчета и т.п.).
И, наконец, нужно выбрать тип внедрения: поэтапное, когда последовательно автоматизируется несколько взаимосвязанных процессов, полномасштабное, затрагивающее сразу все подразделения компании, либо постепенное, если изначально внедрение проводится в одном регионе или филиале. Последний вариант внедрения выглядит наиболее привлекательным, поскольку несет наименьшие риски. Именно по такому сценарию специалисты внедряли SAP – сначала для компании был создан прототип системы, который тестировали на отдельном регионе, а затем тиражировали на другие подразделения.
Опыт практика
Виктория Афанасьева – руководитель дирекции казначейства ФГУП «Почта России»
Поскольку система централизованная, подход к автоматизации должен быть единым для каждого филиала. Однако на местах есть много интересных наработок, которые хотелось использовать и не внедрять везде единый шаблон. Реализация проекта осложнялась тем, что «Почта России» использует более 50 ИТ-систем, многие из которых были разработаны давно, и не везде существовала возможность перенести данные быстро и без проблем. Автоматизацию начали с управляющего офиса, а затем перенесли его на два филиала, что дало возможность сразу учесть замечания пользователей и сделать необходимые модификации. Учитывая большое количество филиалов и серьезно ограниченные сроки, отдельно была разработана методология тиражирования, а также система регистрации запросов, где представители филиалов могли сообщать об ошибках и оставлять пожелания, связанные с доработками.
В качестве примера предпроектной работы группы можно описать работу над внедрением «1С», когда в рамках аудита и подготовки участники унифицировали бизнес-процессы, разработали схему документооборота, план счетов, справочников статей затрат, мэппинг счетов (новые счета и их соответствие старым), классификаторы номенклатуры (трансформационные таблицы соответствия старой и новой номенклатуры), инвентаризировали остатки товарно-материальных ценностей, а также дебиторской и кредиторской задолженности, утвердили альбом проводок.
В целом же команда проекта автоматизации в результате должна получить детализированную процессную модель, которая станет основой для написания технического задания интегратору, и должна содержать ряд обязательных элементов:
- краткое и подробное описание задач, которые будет реализовывать исполнитель;
- детальное описание ожидаемых результатов – какие модули системы и в каком объеме (количество лицензий, рабочих мест) должны быть внедрены;
- масштаб внедрения, то есть идет ли речь о пилотном проекте в одном из подразделений или внедрение будет производиться в рамках всей компании;
- описание бизнес-модели компании. В качестве приложений следует дополнить описание регламентом документооборота, формами отчетов и первичных документов, учетной политикой (рабочий план счетов, перечень аналитик, альбом проводок), образцами бухгалтерской и управленческой отчетности, справочниками, классификаторами и другими документами, связанными с проектом;
- этапы внедрения с указанием сроков по каждому из них, цели и задачи автоматизации, ответственных лиц со стороны консультантов и заказчика;
- детальное описание каждого этапа и его результатов (внедряемые элементы системы, настройка отчетных форм и прочее), документальное оформление приема работ;
- описание процесса тестирования системы заказчиком и проверки на соответствие техническому заданию.
Пример технического задания
Задача. Формирование себестоимости проданного компанией товара по управленческому, бухгалтерскому и налоговому учету по фактическим затратам (с учетом дополнительных затрат). В результате решения себестоимость рассчитывается по единому алгоритму.
Параметры. Информация о дополнительных расходах поступает после момента реализации. Первоначальное отражение дополнительных затрат выполняется стандартными документами и относится на счет 44.01.3 «Издержки обращения в организациях, осуществляющих торговую деятельность (подлежащие распределению)» по бухгалтерскому и налоговому учету. Распределение по реализациям выполняется в рамках отчетного квартала.
Решение. 1. Создание регламентного документа для распределения затрат по выбранным реализациям, в процессе проведения которого производятся записи по регистрам управленческого учета; формирование проводки Д 90.02 К 44.01.3 по бухгалтерскому и налоговому учету. 2. Создание внешнего отчета по валовой прибыли, отражающего данные с учетом дополнительных затрат.
Опыт практика
Виктория Афанасьева – руководитель дирекции казначейства ФГУП «Почта России»
На текущий момент казначейство «Почты России» получило необходимую информацию по контрагентам, договорам и расчетным счетам в централизованной базе, согласование платежей с аппаратом управления предприятием происходит не по электронной почте, а непосредственно в системе, что сокращает сроки прохождения платежа, и данные о движении денежных средств – в режиме онлайн.
Поддержка пользователей и мотивация
Стоит отдельно остановиться на двух важных аспектах автоматизации: обучении и поддержке пользователей, а также мотивации. Логично обучить работе с новой ИТ-системой прежде всего команду внедрения, а затем организовать центр обучения пользователей (если компания крупная) или провести ряд очных встреч, если работников не так много. Можно учить и дистанционно, с помощью вебинаров, записанных курсов и прочих возможностей. Наиболее сложная ситуация – процесс обучения в компаниях с разветвленной филиальной сетью. Решают эту проблему по-разному: одни компании создают региональные обучающие центры, другие организовывают тренерам командировки в регионы. С проблемой обучения сотрудников столкнулись и при автоматизации ритейлера, поскольку обучающий центр и центр поддержки пользователей SAP находился в Москве, а пилотный проект запускался в другом регионе.
После того как внедрение состоялось, нужно обеспечить пользователей постоянно обновляемой библиотекой инструкций, например, на корпоративном портале. По такому пути пошли в компании, внедрившей SAP, – пользователи, работающие с системой, в том числе из регионов, могут просматривать актуальные инструкции ко всем транзакциям и задавать вопросы о работе с системой на внутреннем сайте.
И, наконец, о мотивации. Внедрение любой ERP-системы требует от участников колоссальных трудозатрат, поэтому немотивированный персонал, в том числе на рядовых должностях, значительно увеличит текучку кадров. К примеру, в проекте по внедрению SAP система мотивации была недостаточно продумана, что вызвало очень большой отток рядовых сотрудников и руководителей среднего звена в финансовой службе. И только критическая ситуация позволила убедить руководство внести изменения в систему оплаты труда и выплаты бонусов, но создала дополнительную нагрузку для членов команды внедрения.
Опыт практика
Финансовый директор компании среднего размера, пожелавший остаться неназванным
Сегодня в нашей компании функционирует несколько корпоративных систем, в том числе «1C: УПП 8.1». При этом ИТ-системы интегрированы друг с другом для обмена информацией, а при работе с такой архитектурой требуются значительные трудозатраты на поддержку и развитие. Топ-менеджмент посчитал, что «1C» уже не решает всех необходимых задач и не охватывает весь перечень действующих бизнес-процессов. Применение ERP-системы позволило бы использовать одно решение вместо нескольких разрозненных и управлять одновременно всеми бизнес-процессами. В качестве альтернативы рассматривался вариант внедрения SAP – система более глобальная, нежели «1С», и предоставляет возможность использовать расширенный функционал. Однако данный продукт достаточно сложно дорабатывать, внедрять и осваивать, непрост он и в использовании. Кроме того, срок внедрения SAP слишком длительный, поскольку решение нужно тщательно адаптировать к бизнес-процессам. И, наконец, перейти исключительно на SAP не удастся – для ведения бухгалтерского учета оставить «1С» все же придется. А настроить интеграцию SAP с «1С» тоже сложно и дорого. На мой взгляд, стоимость внедрения SAP в разы превосходит реальную ценность и наша компания вполне может обойтись действующим решением на базе «1С».
Ольга Шипкова – финансовый директор ООО «Зерновая Компания Развитие», эксперт журнала «Финансовый директор»
