Скопировать ссылку
Чтобы ответить на этот вопрос исчерпывающе необходимо упомянуть о цикле управления, который предполагает последовательное, поэтапное выполнение руководителем определенных действий. На каждом из этих этапов есть применение совещанию:
- Оценка обстановки. На этом этапе руководитель формулирует свое субъективное отношение к факторам обстановки. Упрощенная формула проведения оценки обстановки выглядит так: Что было – Что есть – Что будет, то есть, анализ и прогноз, и что это значит для руководителя, то есть, оценка. Если на совещании, не обязательно специальном, отвечая на вопросы руководителя, или в выступлениях сотрудники говорят о факторах обстановки, то они часто полезно дополняют друг друга, вызывают из памяти друг друга ценные ассоциации. Все это позволяет руководителю делать более точную оценку обстановки.
- Выработка и принятие решений. Оценка обстановки всегда ведет к решению о том, что нужно сделать, чтобы достичь поставленной цели: повлиять на какой-либо фактор или защититься от его влияния. На этом этапе руководители часто совершают ошибки, принимают неверные решения, а происходит это от недостатка информации. Вопросы руководителя к подчиненным по поводу вариантов решений вызывают потоки дополнительной информации. Более того, обладая какой-то информацией (даже неосознанно), подчиненные могут предложить оптимальное решение. Но принимает решение, выбирает одно из многих возможных только руководитель.
- Планирование. Что бы решение было реализовано, необходимо наряду с вопросом «Что делать?» ответить на вопрос «Как это сделать?» Решение расчленяется на составляющие части, отдельные задачи и далее вплоть до отдельной операции или мероприятия. Затем эти части компонуются в привязке к исполнителям и периодам времени. Если это записано на бумаге – это план. Попробуйте согласовывать отдельно с каждым сотрудником его долю задач и время их выполнения. Вы потратите много времени, устанете и, в конце концов, соберете их вместе, чтобы свести концы с концами.
- Организация исполнения решений. Это самый сложный и ответственный этап управления. Идеи материализуются, сказки становятся былью, а мечты реальностью. «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» - это сказано про этап организации исполнения решений. Если реализуются сложные комплексные решения, то руководитель осуществляет сложные действия по организации работы своих подчиненных, и только от этого зависит конечный результат. Тот, кто организовал хоть одну свадьбу, знает, что это сложнее, чем любая специальная операция (Кольца забыли!...Машин на всех не хватает, кто останется?... Гостей негде расселить на ночь!...Водка кончилась! и т.д.) Для рациональной организации исполнения решения существует определенный алгоритм действий руководителя. Без проведения совещаний на этом этапе не обойтись никак:
довести свои решения до подчиненных;
создать т.н. «организационные предпосылки» (укрепить подразделение количественно или качественно, перераспределить обязанности, изменить подчиненность, порядок докладов, создать временные рабочие группы и т.д.);
осуществить расстановку сил и средств;
организовать координацию и взаимодействие;
обеспечить исполнителей всем необходимым.
Как минимум руководителю придется проводить совещание для доведения решения до подчиненных и получения дополнительной информации. Затем еще раз, чтобы провести инструктаж о расстановке сил и средств, порядке действий, взаимодействии, сроках, связи, докладах, контроле, распределении материальных, технических и прочих ресурсов. Если исполнение решения длится во времени, придется проводить координационные совещания. А если участвуют «сторонние организации», «смежники», то придется проводить совещания с взаимодействующими инстанциями (или участвовать в таких совещаниях).
- Контроль. Когда подчиненные приступили к исполнению вашего решения, необходимо знать, что все делается правильно, и все идет к заветной цели. Можно затеять переписку и заполнение разных отчетных бланков, можно лично опрашивать каждого подчиненного, ходить на рабочие места сотрудников («ходить по цехам»). Но самым эффективным способом контроля останутся периодические совещания, на которых руководитель не только узнает «что не так», но и довернет, чтобы было «так как надо».
- Подведение итогов и оценка подчиненных. Этим завершается цикл управления. Руководитель убеждается, что цель достигнута, регулирует и корректирует свою систему управления. Для этого проводятся итоговые совещания (по итогам периода времени или по итогам решения конкретной задачи). Сотрудники отчитываются, а руководитель оценивает их действия, заслуги, ошибки, настраивает на более эффективную работу в последующем. На всех этапах совещание несет в себе мощный мотивационный заряд, но на заключительном этапе это особенно сильно проявляется. Поощрения к профессиональному празднику, совпадающие с подведением итогов работы за год – вот что оставляет нас в рядах и заставляет нас работать.
