HR-бюджет для начинающих

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте — это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

• Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
• Для чего она существует?
• Какие ценности мы разделяем?
• Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
• Какие цели приоритетны?
• От каких задач стоит отказаться?
• Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся — не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу — провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

1. Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний — сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

2. Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
3. Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
4. Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
5. Приступаем к планированию бюджета.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

1. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО — центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2).

Табл. 2. Анализ затрат на персонал
(проводится по каждой компании отдельно)

3. Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:
• договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
• затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3).

Табл. 3. Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

4. Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
5. Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
6. Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
7. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета — задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год — открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то — «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

• Как лучше подбирать персонал — самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
• Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
• Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
• Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента — формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение — фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата — это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье — не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

• плановое расширение штата;
• выплаты компенсаций при сокращении штата;
• наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
• прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
• расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить — что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу — анализу потребности в изменении заработных плат.

Табл. 4. Анализ затрат на персонал, детализация

Шаг 3. Свести бюджет только в разрезе зарплат было бы крайне трудно, ведь сколько ни плати сотруднику, ему всегда будет мало. К счастью, действие закона «всевозрастающих потребностей» человека компенсируется законом «относительной ограниченности ресурсов для их удовлетворения».

На рост вознаграждения (а, соответственно, и ФОТ) влияют не только объективные условия (ситуация на рынке, конкуренты, кризисы и пр.), но и субъективные: многие руководители искренне стремятся улучшить условия труда для своих подчиненных (если последние их устраивают), хотя есть и такие, кто стремится платить как можно меньше. Поэтому, проводя дискуссии с руководителями направлений по поводу повышения зарплат сотрудникам, менеджер по персоналу должен руководствоваться объективной информацией — в первую очередь, обзорами заработных плат. В своей практике мы используем обзоры одной-двух компаний-провайдеров: стремимся понять общие и отраслевые тренды, а также сравниваем наши зарплаты с медианой рынка.

Принимая окончательное решение по изменению заработных плат, стараемся учесть все «за» и «против»: не только данные по рынку труда, но и результаты ежегодной оценки (табл. 5). И хотя все точки зрения одновременно учесть невозможно, как правило, итоговое решение бывает достаточно взвешенным.

Табл. 5. Форма для рассмотрения изменений заработных плат

Заключение

В заключение хотел бы еще раз подчеркнуть: бюджет — это очень важно, ведь эффективное планирование финансов способствует успешному развитию компании в долгосрочной перспективе. Само наличие/ отсутствие бюджетного процесса, а также качество бюджета помогают понять, чего в нашей организации больше — порядка или хаоса.

Качественный HR-бюджет компании:

• ориентирован на стратегические цели и задачи;
• связан с текущей деятельностью подразделений (центров ответственности);
• обоснован — содержит необходимые для бизнеса аналитические разрезы;
• детализирован и расписан по срокам;
• выполним — для всех показателей установлены достижимые значения.