Как эффективно создать процессное управление в компании

Здесь я описываю практику применения процессного управления в небольшом бизнесе, перед которым была поставлена задача стать большим.

После моего прихода в компанию первая проблема, кричавшая громче всех «Реши меня!», — было огромное количество конфликтов между подразделениями и постоянное решение одних и тех же задач. Диагноз очевиден: нет установленных и принятых всеми правил, не распределены зоны ответственности, не существует правил решения тех или иных проблем и задач.

Встал вопрос, как быстро создать и описать процессы, а потом внедрить их в действие (процесс предполагает определить, кто чем занимается, какой будет результат, в какие сроки нужно уложиться).

Первое, что сделал я, — составил список систематически возникающих проблем. Проранжировал его по критерию значимости для бизнеса. На первые позиции вышли доставка продукции, оформление документов менеджерами по продажам, заказ продукции на складе, а потом — заказ продукции у поставщиков.

Затем было проведено несколько совещаний, на которых обсуждались проблемы и формировались правила для их решения. Было тяжело. Основная проблема — низкая культура делового общения.

Я понимаю под низкой культурой делового общения следующие явления:

• высокая степень эмоциональности высказываний;
• вместо ответов на поставленные вопросы — ответы на ожидаемые работником претензии с моей стороны (проще говоря, отвечают не то, о чем спрашивали);
• замечания и предложения воспринимаются как личное оскорбление и обида;
• вместо формулирования проблемы и цели — художественное описание проблем и обвинения;
• желание найти виноватого, вместо выявления проблемы и ее решения;
• использование в оценке деятельности работников слов «хороший», «ужасный», «не торопится», «вразвалочку», «пашет», «старается» и т. д.

В данном перечне изложено лишь основное, хотя список еще можно продолжать.

В некоторых случаях эту проблему я решал жестко — выгонял из кабинета тех, кто не мог ясно сформулировать причину прихода. Запретил употреблять эпитеты и метафоры в оценке деятельности и процессов и начал требовать конкретных фактов при описании. А когда факты назывались, требовал объяснить, почему это плохо или хорошо. Этим, собственно, была вызвана масса возмущений, недовольства и просто непонимания.

Параллельно с этим создавались инструкции, вызвавшие настоящую войну, ведь никто не хотел писать, жаловались владельцу бизнеса. Даже владелец принял сторону сопротивления, мотивируя это тем, что бюрократизм до добра не доведет. Дело дошло до физического конфликта между мной и владельцем. Ударов не было, но за грудки уже схватились. Видя мою агрессию, владелец, слава богу, отступил.

Это была битва под Сталинградом. Затем наступил переломный момент. Получив кредит доверия от владельца, дело пошло дальше.

Были сделаны несколько инструкций по разным процессам, выбрана определенная модель описания. Как известно, вариантов на данном этапе много. Естественно, первые процессы описывали документооборот, связанный со складом и логистикой, — точке, в которой сходятся все процессы, закупка, продажи и доставка. Ошибки во внутренней логистике бьют сразу по всему бизнесу. Так я начал внедрять первый процесс, контролировал и делал оценку очень жестко. В этой ситуации основная задача была не столько наладить процесс между продажниками, складом и клиентом, сколько сформировать у работников компании чувство долга и ответственности за выполнение четко прописанных действий. Давление сделало свое дело — оформление всех документов, время от заказа до доставки и контроль остатков на складе стали прогнозируемыми. И теперь можно было ввести КРI. Что и было сделано. Честно говоря, все руководители удивились, что это получилось.

Теперь сопротивление было сломлено. Как оказалось, самый сильный инструмент нивелирования сопротивления — это конкретный позитивный результат.

Далее мы начали описывать процессы. Точнее, учиться их описывать. Он также вызывал трудности, поэтому приходилось самому участвовать в написании каждого процесса. Очередность выбиралась следующим образом: зачастую описывали процесс именно там, где было больше всего возмущений. Возможно, это не совсем верно, но в основном огромные возмущения касались процессов, связанных с прибылью. Ушло около четырех месяцев на то, чтобы выйти на какой-то средний уровень качества описания процессов. Обратите внимание, что в описании процессов важно, не написать, а осознать кто, что и как делает. И, конечно, распределить ответственность. А структура процесса просто не дает упустить из виду ни одного элемента и связать этот процесс с другими, чтобы не было путаницы и противоречий.

Постоянно возникали сложности, каждый раз участники процессов пытались действовать по-своему, что снова приводило к конфликтам. Приходилось вести себя довольно агрессивно по отношению к ним, а проблему решали, зачитывая процесс вслух. Если возникала необходимость — вносили изменения. Приходилось с усилием избавляться от старых привычек.

Для описания процессов была использована следующая модель.

В качестве основы для процесса послужили следующие элементы:

• вход — причина начала действия;
• действие — название и содержание действия;
• выход — результат действия;
• ответственный — владелец процесса, несущий ответственность за получение результата;
• время — сроки или периодичность выполнения;
• комментарии — если необходимо, дополнительные условия выполнения действия.

Обратите внимание, что «вход» и «выход» — это существительное, «операция» — это всегда действие, а в колонке «ответственный» — всегда только одна должность или фамилия. Именно он ответствен за процесс, то есть его нужно наказывать, если процесс не сработал.

Постепенно в программе Excel появилась таблица со списком процессов. Выглядит это приблизительно так.

Так выглядит список процессов в развернутом виде. Понятно, что процессы были сгруппированы по направлениям: бухгалтерия, продажи, логистика и т. д.

Когда количество процессов становилось больше, возникла необходимость фиксировать, кто какие процессы должен знать обязательно. Со временем каждый процесс сопровождался обязательным указанием «кто должен знать». Таблица с процессами продолжилась списком должностей, и напротив каждого процесса выставлены единицы, показывающие, кто должен знать данный процесс.

Если отфильтровать параметры по должности, то за несколько секунд можно сформировать функциональные обязанности каждого работника. Я вижу список процессов, за которые отвечает специалист. Деятельность персонала становится прозрачной.

Теперь осталось провести проверку знаний у всех работников и обеспечить своевременную проверку знаний при появлении новых процессов.

Эффективность обучения обеспечивалась следующим образом. Директорам подразделений было поручено обучить всех своих подчиненных процессам. Точнее, не обучить, а повторить. Эти процессы отображают реальность, соответственно незнание процесса означает, что работник не всегда знает, что и как должен делать. К тому же я лично проводил контроль знания процессов работниками.

Проверка осуществлялась выборочно, однако за ее результаты отвечали не работники, а их руководители. Это продолжалось в течение двух месяцев, но впоследствии качество знания процессов существенно улучшилось.

Весь этот проект длился около года. Он, естественно, не может быть окончен, потому что нужно что-то обновлять, контролировать. Но существует основа. И самый главный результат — изменение профессиональной культуры в компании. А побочные следствия таковы:

• Теперь можно контролировать практически каждый процесс, а следовательно и управлять им. «Мы управляем тем, что контролируем».
• Персонал стал высказываться гораздо четче и аргументированнее, что высвободило время и повысило эффективность решений.
• Люди стали приходить с предложениями, а не с проблемами, что сократило время на решения в разы.
• Конфликты исчезли как явление.
• Бывшие «противостояния» свелись к собраниям по описанию процессов и стали носить проактивный и позитивный характер.
• Эффективность процессов возросла. Некоторые из процессов просто перестали контролировать.
• Легко формулировать KPI, фактически это название основных процессов.
• Можно довольно точно регулировать нагрузку на персонал.

После такой работы предприятию очень легко выходить на сертификацию по стандартам качества ISO.

Основные проблемы, которые возникли при решении этих задач:

1. Объяснить, что процесс — это не формальная бумажка, а в первую очередь фиксация понимания. Если нет понимания, то и процесс описать невозможно.

2. Ушло около двух с половиной месяцев, пока руководители смогли более или менее правильно описывать процессы, что, однако, все равно не снимает необходимость проведения контроля за ними.

3. Очень часто проявлялось желание у работников делать не так, как написано в процессах. Необходимо иметь возможность жесткого контроля. Не будет контроля — ничего не получится.

4. Весьма сложно контролировать выполнение процессов без поддержки руководителей подразделений. Если вы не заручитесь поддержкой руководителей в реализации проекта, то успех сомнителен.

5. Заметно сопротивление персонала изучению процессов, которое проходит где-то за 4–5 месяцев работы над проектом.

А еще нужен конкретный специалист, который сможет профессионально управлять написанием, причем станет относиться к этому не формально, а с точки зрения упрощения бизнеса и повышения его эффективности. Это, пожалуй, самая большая сложность.