Как финансовой службе организовать управление договорной деятельностью

26 ноября 2012

4869

Вжизненном цикле любой организации более 80 процентов всех событий происходит посредством договоров. Очевидно, расходы на управление ими могут составлять существенную долю, и, что еще важнее, риски, которые несет компания из-за низкого качества этой работы, весьма высоки.

Одна из основных задач финансовой службы, а именно сокращение издержек без ущерба для эффективности, может быть решена комплексным путем посредством внедрения методологических решений по управлению договорной деятельностью с их последующей автоматизацией. Главная сложность здесь связана с тем, что в процесс работы с договорами вовлечены многие службы организации. Зато и эффект от успешного внедрения системы будет носить синергетический характер, поскольку решается целый ряд общеуправленческих задач:

стандартизация договоров за счет формирования их на основе шаблонов;
повышение эффективности взаимодействия различных подразделений;
сокращение циклов рассмотрения и согласования договоров;
управление договором на протяжении его жизненного цикла.

При рассмотрении процесса управления договорами как методологического цикла можно провести прямую аналогию с управлением проектами по стадиям: планирование, исполнение, контроль, корректировка, управленческое воздействие.

Планирование. В общем случае планирование включает в себя четыре этапа:

определение потребности в заключении договора;
технико-экономическое обоснование сделки (договора);
выбор контрагента;
выбор схемы договора (с учетом юридических, финансовых и прочих рисков).

Поскольку планирование представляет собой стандартизированный процесс и выступает частью более глобального процесса сопровождения жизненного цикла договора, на первый план выходит интеграция всех элементов в единое информационное пространство. Ядром объединения выступает автоматизированная ERP-система управления ресурсами, составными частями которой могут быть системы бюджетирования, управленческого учета, документооборота, CRM и другие.

Каковы бы ни были особенности конкретного договора, важным является понимание того, что его «жизнь» в единой автоматизированной информационной среде организации должна начинаться с «нулевого» цикла – проектирования. Уже на этой стадии можно минимизировать риски потери и двойного ввода информации. Ну а подразделением, обеспечивающим процесс движения договора по циклу, выступает финансовая служба, на которую исторически ложатся функции учета, контроля и предоставления информации для анализа. Именно «Финансы» выступают центром, объединяющим порой разнонаправленные по «интересам» подразделения организации.

Специфическая же роль финансовой службы на начальном этапе подготовки проекта договора заключается в разработке его технико-экономического обоснования. В нем указываются: цель заключения сделки, обоснование ее целесообразности; предмет договора, его сумма и другие существенные условия; варианты модели финансовых потоков, включая планирование источников финансирования; способы контроля бюджетов и лимитов; смета расходов; оценка экономических и финансовых последствий, включая анализ рисков. Важность выбора наиболее эффективной модели финансовых потоков по договору может быть проиллюстрирована на примере из практики.

Пример

Производственная компания с высокой степенью сезонности продаж и значительной материалоемкостью продукции из года в год сталкивалась с проблемами финансирования производства в моменты «низкого сезона». При этом запасы на складе и финансовая «подушка безопасности», накапливаемые в виде резерва в пик продаж, как водится, быстро «проедались», и предприятию вновь и вновь дважды в год приходилось привлекать дорогостоящее внешнее финансирование. Анализ проблемы выявил несовпадение сезонных циклов продаж у холдинга и его основных поставщиков сырья, которые также испытывали финансовые трудности в определенные периоды года. Это подсказало ключ к решению. По условиям договоров предусматривалась стандартная отсрочка платежа за каждую поставку в течение всего года. Изменили модель финансовых потоков по договору – в зависимости от месяца поставки количество дней отсрочки платежа увеличивалось или уменьшалось по сравнению со стандартным. Тем самым решили проблему несовпадения бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств (БДДС).

Говоря о выборе модели финансовых потоков по договору, стоит отметить, что в данном случае происходит построение мостика между бюджетным планированием и фактом исполнения платежного календаря.

Пример

В крупной государственной энергетической компании в процессе бюджетного планирования разрабатывает и утверждает Годовую комплексную программу закупок (ГКПЗ). В рамках блока «Платежный календарь» осуществляется согласование и оплата заявок. А в блоке «Исполнение договоров» происходит автоматическое лимитирование договоров с учетом ГКПЗ и запускается процедура электронного согласования договора с определением лимитов для «Платежного календаря». Такая практика позволяет управлять расходной частью бюджета в динамике.

При согласовании договоров внутри компании соответствующие подразделения проверяют их на целесообразность, учитывают риски и т.д. А финансовая служба должна сверить финансовую модель по договору с утвержденными бюджетами расходов компании, чтобы размер взятых обязательств не превышал установленные в них лимиты. А с другой стороны, при проведении конкретных выплат в рамках платежного календаря идет сверка с утвержденным договором, по которому подана заявка. Она проверяется не только по соответствующему бюджету, но и по финансовой модели договора, что позволяет в момент платежа контролировать соблюдение не только БДДС, но и БДР.

Реализация. После планирования наступает стадия реализации договора, которая разделяется на два этапа. Первый – процедура заключения договора: разработка проекта, его предварительное согласование, затем подписание и регистрация, уведомление о старте работы по договору, определение процедуры пересмотра (корректировки) условий, согласование формата отчетности по процессу согласования.

Второй этап – непосредственные действия финансистов является функция контроля над исполнением договора, которая выступает следующей стадией процесса и условно разделяется на блоки:

контроль нефинансовых обязательств в той степени, в которой они влияют на финансовые (например, если неисполнение хозяйственных обязательств по договору приводит к штрафам, пеням и т.п.) и корректировка модели финансовых потоков в связи с изменением нефинансовых обязательств (например, изменение графика платежей по договору и т.п.);
контроль финансовых обязательств (точность исполнения оплат по договору по срокам и суммам, бюджетный контроль, пересмотр финансовой модели в случае изменения непосредственно условий договора).

Интегрированный в общую информационную систему и надлежаще организованный управленческий учет договоров должен обеспечивать создание документальной базы для анализа причин невыполнения обязательств, принятия мер по их предотвращению и устранению, способствовать правильному рассмотрению претензий и исков контрагентов. Реализовать подобный учет на практике можно путем ведения аналитических отчетов по договору. В таких отчетах предусматриваются разделы, в которых указываются следующие данные (на примере договора поставки): реквизиты контрагента, номер и дата, спецификации, наряды, заказы, объем продукции, подлежащей поставке, и сроки поставки, наименование отгруженной продукции, факты отгрузок, оплат в сопоставлении с плановыми показателями и другая необходимая информация.

Отчетность по исполнению договоров может быть представлена в следующих аналитических разрезах: по тендерам (на основании каких критериев выбирался контрагент), по контрагентам (в разрезе дебиторской или кредиторской задолженности по каждому договору), по операционной, финансовой, инвестиционной деятельности и т.п.

Корректировка. Участие финансовой службы на этой стадии включает в себя постоянный мониторинг экономической целесообразности договора (в случае изменений существенных внешних условий, в частности финансового положения) и инициирование корректировок в части финансовых условий.

Управленческое воздействие. Наконец, на стадии принятия управленческого решения финансовая служба готовит финансово-экономическое обоснование возможных вариантов действий: закрытие договора, пролонгация без изменения или с изменением финансовых условий, запуск процесса согласования нового договора. На основе анализа, проведенного на стадиях контроля и корректировки, вносятся предложения по стандартизации процедуры движения договоров и совершенствованию шаблона.

Мнение эксперта: Олег Бейлезон — главный архитектор компании «Логика бизнеса 2.0»

Систему электронного документооборота (СЭД) можно считать эффективно работающей тогда, когда потребность в других системах для обеспечения хранения документов, автоматизации бизнес-процессов и обеспечения совместной работы не возникает. Исходя из этого, мы можем оценить эффективность, задавая себе следующие вопросы:

поступают ли жалобы на недостающий или некор- ректно работающий в системе функционал?;
существуют ли в организации «альтернативные» пути документооборота (не затрагивающие СЭД)?;
есть ли в регламенте документооборота «исключительные ситуации» (не закрытые функционалом СЭД), которые предписано разрешать вне системы?;
достаточно ли прозрачна для руководства деятельность сотрудников в рамках СЭД?;
насколько хорошо данная система интегрирована в ИТ-инфраструктуру компании?;
есть ли различные варианты доступа сотрудников в систему (толстый, тонкий, мобильный клиенты)?

Следует принимать во внимание также и вопросы безопасности, стоимости владения, готовности системы к изменениям и т.д.

Алексей Федосеев — директор группы компаний «Инталев», эксперт журнала "Финансовый директор"

Вам может быть интересно