Как по максимуму мотивировать большинство сотрудников

В конкурирующей фирме успешно провели оптимизацию производства: число сотрудников сократилось на 30 %, а результаты работы улучшились на 40 %! Этому способствовало то, что уволенные лодыри больше не мешали другим работать, а также то, что в фирме укрепили систему мотивации – улучшили соцпакет, увеличили премии. Не желая уступать конкурентам, компания сделала то же самое. Однако ее показатели выросли лишь на 9 % – лучше стала работать пятая часть сотрудников.

Именно эти сотрудники выдали впечатляющие результаты (на 40 % выше прежних), а остальные 80 % работников улучшили свои показатели лишь на 1 %. Получается, соцпакет, дополненный новыми льготами и услугами, а также более высокий процент премиальных мотивировали лишь одну пятую часть работников. Но почему у конкурентов все прошло удачнее? Почему им удалось мотивировать не только отдельную группу сотрудников, а их подавляющее большинство? HR-директор выяснил это, используя различные источники информации.

Оказалось, секрет успеха не только в том, что конкуренты укрепили материальную и нематериальную мотивацию в целом. Это лишь вершина айсберга. HR-департамент провел еще сложную работу в подразделениях. Он выявил, что мотивирует каждого конкретного сотрудника, и объяснил линейным руководителям, как подобрать для того или иного подчиненного такие индивидуальные подходы и стимулы, которые побудили бы его работать лучше. Так служба персонала усилила эффект от базового фактора или начальной мотивации в виде укрепления соцпакета и увеличения премии, подобрав «ключики» к каждому работнику. Как же провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам?

Определяя, к какому типу относится кандидат, Вы избавляете компанию от лишних расходов

Если в компании много «инструменталов», чтобы мотивировать их, работодатель периодически вынужден завышать расходы на премии и бонусы. Иначе сотрудников не удержать. Поэтому на стадии отбора HR-менеджеры, определив типы кандидатов по теории ГЕРЧИКОВА, могут отсеивать «инструменталов» и выбирать претендентов, которые являются, скажем, «патриотами». Они не будут постоянно требовать повышения зарплаты. Если в вашей компании дефицит сотрудников, которых можно включить в кадровый резерв, то принимайте на работу больше тех, кто являются «профессионалами», «хозяевами» и «патриотами». Благодаря этому Вы избавите и HR-департамент, и компанию от лишних временных и финансовых затрат.

Этот российский ученый и социолог, как Вы знаете, разработал типологическую концепцию трудовой мотивации: наблюдал за сотрудниками и в зависимости от того, что их больше всего мотивирует, выявил пять основных психотипов. Вот они: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный (характеристику каждого типа см. в таблице 1 на стр. 34). Поэтому первая задача – выявить, к каким типам относятся сотрудники того подразделения, в котором для компании важно существенно повысить эффективность. А затем, исходя из этого, подсказать руководителю подразделения, как вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы мотивации применять.

Менеджер по мотивации крупного производственно-торгового предприятия вместе с руководителем отдела по работе с клиентами выяснили, что в этом отделе большая часть сотрудников (8 из 10), согласно теории Владимира ГЕРЧИКОВА, – «инструменталы». Для таких работников преимущественное значение имеют материальные стимулы. Значит, действующая система оплаты труда – чистый оклад – для отдела не подходит. Чтобы он выдавал более высокие результаты, требуется ввести другую систему – оклад + премия. HR-менеджер и руководитель отдела обсудили такую возможность с Директором по персоналу. Он поддержал их и подсказал, как произвести расчеты и правильно установить фиксированную и переменную часть зарплаты (чтобы не занизить доход и не чрезмерно завысить его), как подготовить коллектив отдела к изменениям в ее начислении. Через три месяца показатели отдела увеличились в полтора раза. Двое других сотрудников, принадлежавшие к «патриотам», тоже были рады этим изменениям. Однако чтобы их мотивировать, нужно показывать уважение к их труду и помогать развиваться. Этих сотрудников отправили на обучение сложным переговорам.

Впервые его (от нем. lumpen – «лохмотья») употребил Карл МАРКС. Этим словом он называл низшие слои пролетариата – бродяг, нищих, уголовников. По мнению великого философа, эти категории людей не имеют социальных корней, нравственного кодекса, готовы безрассудно повиноваться тем, кто сильнее их.

Этот тест также разработал Владимир ГЕРЧИКОВ. Его варианты Вы можете найти в Интернете в огромном количестве. Конечно, в принципе можно обойтись и без теста – линейный руководитель, возможно, уже знает, что именно ожидает от работодателя тот или иной подчиненный, что именно его мотивирует. Но чтобы не сомневаться в правильности предположений и выводов, протестируйте сотрудников. Тест Motype простой и недлинный. Он состоит из 18 вопросов и утверждений. На некоторые требуется дать несколько вариантов ответа, на какие-то – всего один. Чтобы выполнить все задания, достаточно 30 минут.

Тест можно заполнять на компьютере. Но будет лучше, если Ваш HR-менеджер и руководитель отдела распечатают тест и раздадут сотрудникам. После того как они заполнят формуляры, листки бумаги с ответами собираются и данные обрабатываются. Он быстро все просчитает и выдаст заключение, к какому типу относится сотрудник и какие методы мотивации для него подобрать. Так как не существует людей, которые бы всецело относились бы только к одному определенному типу, результат покажет, что доминирует в характере человека. На основании этого Вы относите его к тому или иному типу (как выглядит вывод, который выдает программа Excel по тесту Motype, показано в диаграмме). Считается, что данный тест обладает достаточно высокой валидностью.

Такая проверка потребуется Вам и в том случае, если, к примеру, тест нечетко показал, какой именно тип доминирует у сотрудника.

Способ 1. Провести постдиагностическое собеседование. В принципе HR-менеджер задает сотруднику приблизительно те же вопросы, которые были и в самом тесте Motype, только переформулирует их. Например, в тесте есть вопрос: что Вы больше всего цените в своей работе? В беседе пусть HR-менеджер задаст приблизительно такой же вопрос, только спросит: «Что Вас больше всего привлекает в своей работе?» Чтобы прозондировать, насколько важна материальная составляющая для работника, можно задать такие вопросы: на что бы Вы пошли, что увеличить свой доход и получать его из нескольких источников, что для Вас важнее – престижная должность или высокая заработная плата? Кроме того, можно использовать проективные технологии, то есть задавать вопросы, не связанные непосредственно с сотрудником, а отвлеченные, побуждающие к рассуждениям вообще. Скажем, спросите: «Как обычно работодатель показывает, что высоко ценит работу сотрудника, какая премия (размер и периодичность) является достойной для сотрудника?»

«Патриоты» придают большое значение работе с людьми: любят общаться, убеждать, дискутировать, принимать совместные решения. Эти качества просто необходимы HR-специалистам. Обладатели таких качеств становятся также замечательными тренерами и HR-менеджерами. А если к этим чертам характера добавляется еще и профессионализм и желание развиваться (приметы «профессионала»), то человек становится грамотным специалистом, умеющим управлять людьми, заслужить их авторитет. Это и нужно Директору по персоналу.

Беседуя с сотрудником, HR-менеджер внимательно слушал, что отвечает работник на вопрос о том, какую работу можно считать достойной, как он размышляет об этом. Сотрудник стал говорить, что важно, чтобы работодатель доверял работнику, верил в него, давал самостоятельность и не мешал добиваться достойных результатов. Менеджер по персоналу уточнил, а предполагается ли при этом, что работник и отвечает за эти результаты. Даже в том случае, когда они отрицательные. Сотрудник согласился с этим. Стало ясно, что он относится к хозяйскому типу. Такому человеку нельзя постоянно указывать, что и как именно делать, ежечасно контролировать его. Напротив, ему надо поручать ответственные и сложные проекты, делегировать полномочия и налагать ответственность. Все это HR-менеджер рассказал руководителю отдела. Тот поручил сотруднику-хозяину курировать новое направление работы и не ошибся. Сотрудник не подвел, все было сделано в срок.

Способ 2. Попросить отдельных сотрудников пройти еще один тест. Например, тест ГЕРЦБЕРГА или опросник по методике ШУБЕРТА, анкету ЭЛЕРСА либо «Мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА*. Сверив результаты предыдущего тестирования (по Motype) с последующим (по одному из перечисленных выше тестов), Ваш HR-менеджер без труда определит, что именно стимулирует того или иного сотрудника работать лучше.

Например, если руководитель авторитетный, то его подчиненные сплачиваются вокруг него и начинают примерно одинаково реагировать на задачи, цели, поручения своего руководителя, придерживаются одних и тех же корпоративных ценнос-тей. Таким образом, истинная мотивация скрыта за этими атрибутами. Приведу еще один пример. Предположим, тестирование показало, что в компании много «люмпенов». Такие результаты могут объясняться тем, что сотрудники еще сами не знают, что их мотивирует, так сказать, не определились с этим, не поняли себя. И получилось, что их якобы ничто не мотивирует. На самом же деле, они, возможно, еще проявят себя и «примкнут» к одному из типов. Поэтому я считаю, что к тестированию ГЕРЧИКОВА нужно относиться осторожно.

Недостатки одного типа в таком случае будут компенсироваться достоинствами другого. Например, «патриот» способен жертвовать своими интересами ради интересов компании, работать много и результативно. И это хорошо. Но его недостаток в том, что он нуждается в сторонней поддержке, желательно от вышестоящего руководителя. Без такой поддержки «патриоту» бывает сложно принять решение. И это плохо. Проблем не будет благодаря тому, что проявляются черты характера, свойственные другому типу, «хозяина». Ведь он-то как раз не страдает нерешительностью или боязнью ответственности. Но у него есть недостаток: «хозяин» чрезмерно контролирует подчиненных и недостаточно гибок для принятия решений. Поэтому именно сочетание двух психотипов – «хозяина» и «патриота» – дает человеку большой потенциал и возможности для карьерного роста.

В российском подразделении крупной международной компании в позапрошлом году впервые использовали тест Motype Владимира ГЕРЧИКОВА для выявления сотрудников, которых можно включить в кадровый резерв. Отбирали тех, кто является представителем одного из двух типов – «хозяина» и «патриота». Преимущество получали работники, в которых сильно проявлялись черты характера, одновременно свойственные и тому и другому типу. Троих таких сотрудников назначили линейными руководителями, поручили важные проекты. Все справились с ними. А один из новых руководителей даже перевыполнил план. Через полтора года он был назначен на позицию топ-менеджера и достаточно успешно работал.

Не стоит думать, что премии нужны только сотрудникам инструментального типа

И что вводить премии надо только для «инструменталов». В таком случае другие сотрудники, принадлежащие к иным психотипам, будут изумлены и демотивированы. Речь о том, что не для всех сотрудников достаточно материальной мотивации. Для «инструменталов» ее достаточно, а для других – нет. Поэтому разрабатывайте систему премирования (предположим, по системе сбалансированных показателей) для всех. Но знайте, что это сильнее всего подействует только на «инструменталов». А чтобы максимально мотивировать другие типы работников, HR-менеджеру вместе с линейным руководителем нужно предпринять дополнительные усилия и подобрать дополнительные адекватные «ключики».

Подбирая только «люмпенов», Вы рискуете сделать компанию неконкурентоспособной

Мне известна одна розничная сеть, которая набирала персонал попроще, экономя на фонде оплаты труда. Приходили к ним типичные «люмпены». А когда конкуренция в этом сегменте розничной торговли усилилась, владельцы, оценив убытки, вынуждены были срочно сменить приоритеты в подборе. Они вздернули зарплату, переоборудовали торговые залы, внедрили лучшие программы обучения. Я интересовался, не превысили ли новые затраты ту доходность, которой они добились в период «дикого» бизнеса. Явного ответа мне не дали, но и не скрывали, что затраты на старт получились гораздо выше, чем первая отдача.

Действительно, этому типу сотрудников бесполезно обещать высокую зарплату или карьерный рост, другие бенефиты и льготы. Это не затронет таких работников и не заставит трудиться лучше. И все же неверно думать, что их невозможно мотивировать в принципе. Например, создавайте им условия, в которых они вынуждены работать в команде. Никто не захочет быть хуже других, каждый начнет напрягаться, выдавать более высокие, чем прежде, результаты. Кроме того, используйте тактику устрашения.

Пригрозите лишить премии или уменьшить доплаты за нерадивое отношение к работе, за особые провинности – увольнение по статье. Боязнь потерять работу или деньги – это то, что заставит «люмпена» не расхолаживаться и относиться к своим служебным обязанностям ответственно.

Голландский аграрный холдинг приобрел несколько частных хозяйств в Орловской, Брянской и Курской областях. Сравнивая показатели этих хозяйств, руководство заметило, что на одном из предприятий в Курской области, где на старом изношенном оборудовании работают 20 человек, результаты выше, чем на всех других предприятиях других областей, причем даже тех, где работают 50 человек и на более современном оборудовании. HR-директор стал выяснять, как удается добиваться таких результатов, как и что мотивирует сотрудников. Оказалось, на предприятии-лидере генеральный директор ввел такую практику: ежемесячно вывешивал на проходной ведомость с результатами работников и с размерами их премий. В эту ведомость без труда могли заглянуть жены работников, проходя мимо по своим делам. И если у кого-то результаты и премия оказывались заметно скромнее, чем у других сотрудников, то его ждала взбучка от жены, семейный скандал. Иначе говоря, гендиректор успешно использовал страх работников-«люмпенов» оказаться хуже других.

Да, «профессионалы» хотят развиваться. Они напористы, уверены в себе, быстро овладевают азами своей профессии и стремятся двигаться дальше. Направляйте их на обучение, но не просто так, без цели. Создайте сложности (не целиком оплачивайте обучение или оплачивайте только тем, кто отлично закончит курсы или тренинг), обрисуйте, как и где должен будет применять новые знания сотрудник, какие новые цели достигать, что получит за это. Например, скажите, что зарплата будет повышена, но при условии, что после учебы улучшатся результаты сотрудника. Это тоже (а не только возможность обучаться) подстегнет его работать лучше. Либо укажите на возможности – возглавить проект, сменить должность, расширить свои функциональные обязанности.

В питерской рекламной компании большинство сотрудников принадлежат к психотипу «профессионалы». Поэтому руководство ввело систему «оплаты за квалификацию». Суть ее состоит в том, что сотрудник по личному желанию и за свои деньги может пойти учиться, чтобы получить новую специальность или навыки по своей профессии. Если он закончит курс на «отлично» или «хорошо» и сможет продемонстрировать своему руководителю, как новые знания и умения помогли ему улучшить результаты своей работы, то компания компенсирует сотруднику стоимость обучения, повышает оклад.

Поначалу из-за такой практики увеличились потери производственного времени, так как многие сотрудники брали отпуска за свой счет, чтобы пойти учиться в дневное время. Кроме того, возросли расходы на персонал, потому что стоимость обучения порой превышала зарплату сотрудника. Директор по персоналу убедил гендиректора, несмотря на это, не отказываться от системы. И не прогадал: со временем стало видно, что эффективность персонала возрастает, прибыль растет. Люди были мотивированы работать лучше.

Проработав несколько лет на советском предприятии инженером, Владимир ГЕРЧИКОВ бросил работу и пошел учиться на социолога. Одна из причин – желание узнать, почему официальные способы мотивации не работают и как можно по-настоящему заинтересовать человека в достижении более высоких результатов.

Будущий профессор провел тысячи интервью с работниками разных уровней и создал-таки свою систему мотивации. Последние годы жизни он занимался в основном исследованиями и работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Высшей школе экономики. Когда кто-то называл его мыслителем, он злился и говорил: «Я в первую очередь инженер и всегда думаю о том, как сделать, а не как объяснить».

Иначе говоря, соответствуют ли внутренние установки и характер человека особенностям той должности, которую он занимает. Скажем, рядовые исполнители, которые вполне довольствуются своим положением и работой в команде, обычно относятся к «люмпенам». А вот исполнители, работающие автономно, проявят себя хорошо, если относятся к типам «инструменталов» и «профессионалов». Словом, надо просто знать, какие типы сотрудников лучше всего раскроются на той или иной должности. Пример такого соотношения должностей и типов мотивации работников смотрите в таблице 2 (см. ниже). Сравните тот тип, к которому принадлежит сотрудник, с должностью, которую он занимает. Возможно, Вам многое станет ясно. Скажем, почему человек выполняет работу, как подневольный. Может быть, он просто не на своем месте?