Как построить систему мотивации для администратора: на примере клиники

Администратор — одна из важнейших позиций после врача в любой клинике. Это, по сути, лицо и голос компании, встречающий пациентов, создающий атмосферу, оказывающий сервис, сглаживающий острые углы между всеми участниками команды. Человеку достаточно несколько минут, чтобы понять, будет ли он проходить здесь лечение или нет: атмосфера медучреждения играет важную роль в его сознании. От того, насколько управляющий требовательно подходит к найму, обучению и мотивации администраторов, зависит репутация компании, доходимость и возврат пациентов, что, в свою очередь, напрямую отражается на прибыли в целом и эффективности рекламы в частности.

Поэтому в этой статье мы поговорим о том, как подобрать и обучить администратора, как построить эффективную, понятную систему мотивации, основанную не только на окладе. Как избежать типичных ошибок, влияющих на результат при взаимодействии с администраторами.

Администратор: медицинский регистратор, кассир, менеджер по продажам/куратор лечения или специалист колл-центра?

Нанимая администратора, определитесь, кто вам нужен. Нередко управляющий в лице одного сотрудника хочет иметь: специалиста колл-центра, кассира, администратора и менеджера по продажам, в идеале знающего иностранный язык. К сожалению, универсальных сотрудников найти невозможно. Приходится идти на компромисс, например, в вопросах качества сервиса или продаж. И даже если вы найдете такого уникального сотрудника, не питайте иллюзий, что все ваши администраторы будут таковыми. Поэтому управляющему важно понимать, что он ожидает в первую очередь от этого специалиста? Выполнение функции медицинского регистратора-секретаря, основная деятельность которого — сервис с акцентом на возврат пациентов (встреча, оформление документации, оплата услуг, заказ пропусков и навигация до клиники)? Работа с текущей базой пациентов, продажи и запись на прием?

Простая экономия на сотруднике, который мог бы сосредоточиться исключительно на обработке входящего потока заявок и обращений, приводит к негативным последствиям. Увеличивается время ожидания клиентов, снижается сервис, что влечет к упущенной финансовой выгоде. Администратору приходится крутиться как белка в колесе: встречать пришедшего пациента, отвечать на звонки, принимать оплату за услуги, заполнять медицинскую документацию. Такая загруженность не позволяет качественно обрабатывать входящий поток заявок по лидогенерации. Еще одна проблема: объединение в одном лице нескольких вакансий ведет к чрезмерной рабочей загрузке. Это приводит к выгоранию и снижению эффективности. Не стоит экономить на отдельном сотруднике, специализирующемся на продажах, если, конечно, ваша клиника не состоит из одного стоматологического кресла.

Средним и большим клиникам желательно иметь обученный колл-центр. Подготовленные специалисты полностью окупают себя, существенно повышая конверсию в продажи. Помимо работы с входящим потоком первичных пациентов, колл-центр поддерживает связь с уже существующей клиентской базой. Если у медучреждения нет колл-центра и кураторов лечения (например, из-за ее размера), то администраторы просто обязаны уметь продавать, отрабатывать возражения, иначе вы потеряете значительные деньги. Выполнение только функций секретаря и кассира администратором в данном случае обойдется вам очень дорого.

На рисунке 1 предлагаю рассмотреть две типичные структуры стоматологических клиник, отличающихся размером и подходом к работе с пациентами. С их помощью мы можем наглядно увидеть, какие задачи часто остаются без должного внимания. С ростом задач штат коррелируется в зависимости от размера компании:

• Вариант № 1. Структура стоматологической клиники (более 5 кресел) с ориентацией на сервис, продажи и конверсию (заявка/приход в клинику/договор).
• Вариант № 2. Структура небольшой стоматологии (1–2 стоматологических кресла), администраторы в которой ориентированы на решение основных текущих задач: встреча пациента, оформление документов, расчет пациента.

Два наиболее распространенных варианта организации штата в стоматологической клинике в зависимости от ее размера.

Несложно догадаться, у какого варианта будет хороший сервис и наилучший финансовый результат. В варианте № 2 мы видим как два блока задач, отмеченных оранжевым кругом, остаются без должного внимания. Администратор, выполняя первостепенные задачи (встреча пациента, оформление документов, касса), осуществляет продажи и работу с текущей базой по остаточному принципу.

Часто организационную структуру, рассчитанную на пару стоматологических кресел, пытаются применить на клинику с 5 креслами и больше, желая сэкономить. Помимо экономии вы получаете упущенную прибыть, которая могла бы не только покрыть расходы на дополнительных сотрудников, но и повысить сервис. Мне доводилось работать как при одной модели, так и при второй. Разница есть, и она ощутима.

Найм, обучение и требования к должности администратора

Перед тем как разместить вакансию, составьте подробное описание будущего сотрудника. Чем шире круг обязанностей (администратор + менеджер по продажам +…), тем сложнее и дороже найти толкового специалиста. Не берите посредственных с надеждой обучить их в процессе работы. Администратор клиники — это не та вакансия, с которой можно экспериментировать. Как уже было написано выше, он лицо и голос вашей компании. Сэкономив на нем, вы рискуете потерять или недополучить потенциальных пациентов.

Просматривая резюме откликнувшихся кандидатов, обращайте внимание на логику подачи информации, количество грамматических ошибок, опыт и другое. Во время телефонного интервью обсудите одну-две рядовых ситуации, которые покажут:

1. Заинтересованность в вакансии и готовность участвовать в отборе.
2. Возможность логично излагать мысли, поиск решений рабочей проблемы.
3. Словарный запас, слова-паразиты, интонацию голоса, доброжелательность и так далее.

Какие это могут быть ситуации? Например:

• Пациент опоздал на прием на один час. Требует, чтобы его приняли. Ваши действия?
• Двух пациентов назначают по ошибке на одно время. Ваши действия?
• Пациент подошел к стойке рецепции и одновременно раздается телефонный звонок. Ваши действия?
• Стрессовая ситуация, пациент разговаривает на повышенных тонах. Ваши действия?

Попросите проконсультировать вас по одной из услуг. Во время моделирования консультации задавайте как можно больше уточняющих вопросов, посмотрите на реакцию, выдержку и доброжелательность в голосе, желание помочь разобраться.

Часть кандидатов имеют привычку договариваться и не приходить, поэтому очные собеседования удобнее проводить сразу для нескольких (3–4) кандидатов одновременно, чтобы не повторять для каждого одну и ту же вводную информацию. В начале расскажите об условиях, вакансии, обязанностях, клинике всем кандидатам, а далее побеседуйте лично с каждым. Узнайте причину смены последних 2–3 мест работы, круг обязанностей, финансовые ожидания, удобно ли добираться до медучреждения. Спросите про рекомендации, обратите внимание на реакцию кандидата — уверенно ли согласится предоставить контакты бывших работодателей. Вам не обязательно звонить им, но это хотя бы косвенно может подтвердить ваши впечатления о том, правду сказал человек о своём опыте или нет.

Выбрав администратора, распланируйте первые три дня его работы. За это время он должен:

1. Ознакомиться с регламентом работы.
2. Выучить основные свойства продукта.
3. Изучить программное обеспечение клиники.
4. Прослушать несколько телефонных разговоров.

Первые три дня необходимо детально расписать для адаптации нового специалиста. По истечении трехдневного обучения обязательно проведите экзамен на знание изученного материала. То, как он проявил себя в первые дни, показывает, как он будет вести себя и дальше. Любознательность, интерес к работе, инициативность, внимательность, способность к обучению можно заметить с самого начала.

По объему подобный регламент занимает порядка 30–40 страниц А4. Не стоит регламентировать те процессы, которые вы не станете контролировать. Не превращайте этот документ в описание каждой мелочи, раздувая его объем. Чем сложнее предписания, тем меньше шансов правильно их понять и принять к исполнению.

Система оплаты труда администратора

Отсутствие мотивационной системы (внутренней и внешней) у линейных сотрудников влечет к снижению результативности. Необходимо отказываться от подхода, предполагающего только окладную часть. Мотивационная часть должна включать несколько показателей, на которые сотрудник может оказывать непосредственное влияние. Эффективнее всего разработать мотивацию командную (% от суммарного дохода клиники или отдела) и персональную (процент повторных записей, уровень удовлетворенности обслуживанием, конверсия звонок/приход в клинику и так далее).

В чем недостатки зарплаты, состоящей из оклада? Администратор работает секретарем-информатором, без мотивации. Он не видит необходимости улучшать показатели, прикладывать усилия. Сильный и слабый сотрудники получают одинаковую зарплату, что демотивирует сильного стараться, а слабого что-то менять. Более того, управляющий не имеет финансовых рычагов влияния на качество работы сотрудника.

К чему приводит зарплата, складывающаяся лишь из окладной части? Администратор неприветлив с клиентами, не предлагает записаться на следующий визит, не информирует об акциях и программе лояльности, не обзванивает пациентов с приглашением, например, на профгигиену. В результате — низкая конверсия звонков в запись, а также приход в клинику.

Контроль и KPI администратора

Разрабатывая KPI для администратора, необходимо прежде всего отталкиваться от структуры компании. Эти показатели будут зависеть от того, какие обязанности выполняет администратор и участвует ли он в прямых продажах. Для начала нужно внедрить прозрачную аналитику сбора коэффициентов, заложенных в KPI. Проведите тестовый период 2–3 месяца, в течение которых администратор, получая прежний оклад, видит, сколько он мог бы заработать при новой системе мотивации. Также у сотрудника должна быть возможность сравнить свои результаты с результатами своих коллег.

Какие показатели работы администратора следует отслеживать и закладывать в мотивацию при отсутствии в клинике колл-центра?

Основные:

• конверсия обратился/записался, записался/пришел;
• уровень удовлетворенности обслуживания пациентов (NPS);
• процент повторных записей (в идеале каждый пациент должен быть записан на повторный прием).

Косвенные:

• средний чек;
• общий доход компании, выполнение плана продаж;
• продажа сопутствующих товаров на витрине.

Распространенные ошибки при разработке KPI: выбор показателей, на которые администратор влияет слабо; слишком сложная и непрозрачная система расчета KPI; отсутствует регламент (нет понимания, как должно быть); система сбора аналитики имеет возможность ручной корреляции показателей линейных сотрудников (возможны махинации).

Расчет заработной платы администратора

Зарплата администраторов должна состоять из окладной части (не более 60%) и KPI. Также важно уточнить, что сотрудники, показывающие плохие результаты на протяжении 2–3 месяцев подряд, подлежат увольнению. Если у администратора низкие показатели, причину необходимо выяснить в первый же месяц и повторить обучение.

Пример расчета зарплаты:

• оклад состоит из 15 смен × 2000 рублей = 30 000 рублей.
• KPI: 80% × 15 000 рублей (соблюдение регламента и показателей сервиса) + 60% × 15 000 рублей (конверсия новая заявка/пришел) + 80% × 10 000 рублей (NPS) + 80% × 5000 рублей (пациенты записанные повторно) = 33 000 рублей.

Итого получается: 63 000 рублей.

Типичные ошибки управляющего при работе с администраторами:

• отсутствие измеримых показателей качества работы сотрудника (регулярное выборочное прослушивание звонков, конверсии, степень удовлетворенности качеством обслуживания пациентов и так далее);
• отсутствие планов на неделю/месяц/квартал (например: план по росту конверсии, среднего чека, показателя NPS, % перезаписи на следующий визит, качество соблюдения стандартов сервиса и другое);
• отсутствие прозрачной системы мотивации, на которую сотрудник оказывает непосредственное влияние (KPI);
• отсутствие должностной инструкции, регламента;
• отсутствие ежедневных планерок/совещаний. Например: в начале рабочего дня не более 10 минут (постановка ключевых задач на день, мотивация) или в конце (краткое подведение итогов, фиксация результатов выполнения плана);
• отсутствие контроля качества знания продукта при выходе сотрудника на рабочее место.

Заключение

Найм, обучение, мотивация и контроль работы администраторов является важнейшим процессом в любой клинике. Пренебрежение этим несомненно отражается на эффективности всего медучреждения и потере дохода. Администратор, который не замотивирован на результат (продажу), просиживающий рабочее время на рецепции с надеждой получить свой оклад независимо от качества выполненной работы — частое явление в современных клиниках. Собственник может даже не догадываться, какое количество потенциальных пациентов теряется на этапе первого контакта с лечебной организацией.

Чтобы понять масштаб недоработки персонала, необходимо в обязательном порядке переводить в цифры все ключевые показатели, а именно: конверсия каждого этапа движения пациента по воронке продаж, оценка удовлетворенности пациентов и другое. Администраторы, специалисты колл-центра, кураторы лечения совместно с врачами — это не те позиции, на которых нужно экономить, сокращая штатные единицы и заставляя из-за совмещения снижать сервис. Любой из перечисленных сотрудников при правильно организованном бизнес-процессе способен не просто окупить свою зарплату, но и принести прибыль компании.