Скопировать ссылку
И не друг, и не враг. А как?
Наталью назначили директором управления C&B в крупном холдинге, чтобы навела порядок в разношерстной разновозрастной команде. Она оказалась единственной «с улицы» — остальные проработали в компании уже по несколько лет. Встретили ее настороженно, и, чтобы быстрее наладить отношения с подчиненными, Наталья решила проявлять эмпатию, интересоваться их детьми, внуками, ремонтами и хомячками. Подчиненные оттаяли, стали звать новую начальницу пить чай с домашним вареньем, показывали фотографии детей с новогоднего утренника (прелестные карапузы в костюмах снеговиков и белочек). Когда через пару месяцев потребовалось срочно подготовиться к защите бюджета, Наталья просиживала в офисе до ночи: у одной приболел карапуз-снеговичок, у другой от магнитных бурь разболелась голова, третий жаловался, что дома затянулся ремонт, жена пилит, надо бы уйти с работы пораньше и доклеить, наконец, плитку. Наталья понимающе кивала, отпускала, доделывала за подчиненными их работу. И не могла отделаться от ощущения, что просчиталась. Но где?
Руководители (особенно молодые и с небольшим управленческим опытом, причем для женщин это более характерно, чем для мужчин) зачастую встают перед сложным выбором: быть для подчиненных «другом», «рубаха-парнем» — или получить сомнительную славу тирана. Боясь и убегая от образа самодура, они начинают выстраивать слишком теплые, эмоциональные отношения с подчиненными — и те в скором времени выходят из-под контроля.
Чаще всего «дружеский» стиль управления выбирают лидеры-визионеры, эмоциональные лидеры, подсознательно стремящиеся на работе реализовать отношения, которых не хватало в родительской семье. Еще одна причина «дружеского руководства» — нежелание брать на себя ответственность за подчиненных. Но какой бы ни была причина слишком дружеского сближения с командой, отсутствие субординации негативно сказывается на бизнес-процессах и общих результатах.
Нарушенная субординация — отнюдь не безобидное явление:
- Снижается эффективность. «Расслабленные» сотрудники начинают срывать сроки выполнения задач, злоупотреблять дружелюбием начальника и слишком часто использовать рабочее время в личных целях, опаздывать и отпрашиваться с работы под благовидными предлогами.
- Растет текучка. Нездоровая субординация — нездоровая атмосфера в команде. Из-за отсутствия взаимного уважения начинаются конфликты, сотрудники увольняются, ухудшается репутация HR-бренда (особенно если уволившиеся и уволенные начинают «выносить сор из избы»).
Субординация или профанация?
Субординация — это система подчинения внутри команды. Она может быть более жесткой, как в МЧС, в силовых структурах, в армии (там, где неподчинение приказу вышестоящего действительно может привести к катастрофе), или более мягкой, как в большинстве компаний. Субординация может быть вертикальной (сотрудники низшего и среднего звена подчиняются формальному начальнику) или горизонтальной («главными» становятся не по должности, а по опыту, набору навыков или готовности в моменте взять на себя ответственность и повести за собой команду). Ирония в том, что субординация существует всегда, просто если ее не выстраивает руководитель, она стихийно складывается сама по себе — и не всегда это на пользу бизнесу.
Здоровая, адекватная субординация — это:
- доброжелательное общение без фамильярности в отношении руководителя или коллег;
- взаимное уважение вне зависимости от должности и статуса;
- ответственное отношение к выполнению своих обязанностей.
Согласитесь, ничего сверхъестественного. Однако во многих молодых командах, стартапах, подразделениях под руководством недостаточно опытного или авторитетного руководителя вместо субординации начинается профанация, появляются «неформальные лидеры» и «серые кардиналы», сотрудники разбиваются на конкурирующие группы, а рабочее время тратится на выяснение отношений и интриги.
Как выстраивать здоровую субординацию?
Если руководитель изначально занял мягкую, дружескую позицию, есть большая вероятность, что со временем он попробует играть роль «тирана и самодура» — чтобы его, наконец, начали слушаться. Но это только испортит ситуацию: во-первых, если человеку по натуре не свойственна жесткость, ему будет крайне некомфортно в такой роли. Во-вторых, подчиненные, привыкшие к доброжелательной атмосфере и мягкому боссу, могут начать явный или скрытый саботаж. Поэтому лучше выстраивать и поддерживать субординацию без этих «качелей».
Опереться на более строгого и авторитарного руководителя
Нетривиальное решение — взять в команду «злого полицейского», фактически второго руководителя, который займет пустующую нишу «цербера», контролера, блюстителя порядка и соблюдения правил (лидер-капитан при мягком лидере-визионере). Но к модели, в которой есть два равнозначных руководителя, большинство сотрудников не привыкли, поэтому ключевое значение будет иметь четкое позиционирование этого «второго родителя», наделение его полномочиями — что он вправе требовать от подчиненных. Кроме того, придется «на берегу» пресечь попытки сотрудников реализовывать детский сценарий поведения: «строгий дядя» запретил, а «добрый папа» разрешит. И не допускать пересмотра команд «цербера»-помощника прямым руководителем по праву более высокого начальника.
Формализовать правила
Кодексы корпоративной этики, регламенты работы и взаимодействия, множество внутренних нормативных документов, описывающих каждый шаг сотрудника, свойственны, в основном, крупным консервативным корпорациям, а не малому бизнесу и стартапам. Но и «демократичным» компаниям стоит задуматься о том, чтобы на бумаге зафиксировать основные правила взаимодействия, структуру подчинения, ответственность сторон. И, разумеется, ознакомить с этими правилами всю существующую команду и каждого вновь нанимаемого сотрудника под подпись. Понятие «неформальные правила» должно исчезнуть из вашего обихода. И самое важное — следить за соблюдением формализованных структуры и правил на практике, наказывая нарушителей.
Соблюдать иерархию
Один из «китов», на которых держится субординация, — это соблюдение иерархии подчинения. Чтобы не нарушать ее, не стоит давать поручение нижестоящим сотрудникам «через голову» их непосредственных руководителей. Цепочка «руководитель подразделения — руководитель отдела — рядовой сотрудник» должна соблюдаться даже в экстренной ситуации, чтобы сохранялся авторитет руководителей среднего звена. В случае, если это нужно для эффективности, можно пойти прямо к высокому руководству, но тогда сотрудника должен сопровождать его непосредственный начальник или, как минимум, дать на прямое обращение свое согласие, а затем получить информацию об итогах встречи.
Держать дистанцию
В последние десятилетия в российскую бизнес-культуру повсеместно проникла мода обращения на «ты» вне зависимости от иерархии, дружеских small talks и неформального общения в корпоративных соцсетях, а также корпоративных мероприятий с семейной атмосферой. В эту пришедшую с Запада «дружелюбность» легко заиграться и «размыть» границы между руководителем и подчиненными. Не стоит обсуждать с коллегами личные темы, позволять себе чрезмерные эмоциональные реакции или субъективность в оценке работы подчиненных (основываясь на личных симпатиях и антипатиях, а не на объективных показателях). Кричащий, плачущий, стучащий кулаком руководитель воспринимается как истеричный. Куда более эффективен спокойный рационалист с пониженным эмоциональным порогом.
Не работать с друзьями и родственниками
Это правило старо как мир и писано слезами и потом многих поколений бизнесменов и топ-менеджеров, рискнувших взять на работу своих друзей и родственников. Не стоит верить в возможность разграничить рабочие и личные отношения. Это иллюзия (особенно для российского менталитета). Так что лучше не рисковать, не строить бизнес с друзьями и не заводить друзей на работе. Иначе любое, даже заслуженное повышение будет восприниматься остальными сотрудниками как «дружеский жест». А уволить «своего человека» — вообще нереальная задача, так как это отразится на атмосфере дома.
***
Психологи утверждают, что детям для ощущения безопасности крайне важны границы и субординация в семье, осознание, что есть взрослый с непререкаемым авторитетом, опытом и ответственностью за происходящее. Это в некоторой степени относится и к рабочей команде: подчиненным важно понимать и чувствовать, что руководитель — сильный и уверенный вожак стаи. Что он принимает решения и отвечает за безопасность команды. Что он действительно контролирует ситуацию. Поэтому здоровая субординация вовсе не превратит вас в «тирана и самодура» в глазах подчиненных, напротив, позволит достигать больших бизнес-результатов в адекватной атмосфере.
