Отправить статью или инфоповод

Как руководству снизить тревогу сотрудников компании и сохранить управляемость в кризис

Как руководству снизить тревогу сотрудников компании и сохранить управляемость в кризис
© Christopher Ott/Unsplash

Чтобы снизить тревожность персонала во время кризиса, лучше общаться с сотрудниками индивидуально или разбивать по типам корпоративной культуры. Как такая методика помогает не совершить критические ошибки в самом начале процесса нормализации ситуации, объясняет эксперт по кризис-маркетингу и управлению Олег Лосьмаков.

Эксперт по маркетингу, кризис-маркетингу, брендингу, управлению

Тревога — это разновидность аффективного состояния сотрудника, которое, как правило, не позволяет ему качественно делать свою работу.

«Плоского», то есть единого рецепта снять тревогу, который бы работал для всех сотрудников в 100% компаний и в 100% случаев — не существует. Поэтому рассматривать ситуацию слишком упрощенно специалисты не рекомендуют.

Тем не менее у многих руководителей есть ярко выраженные когнитивные искажения атрибуции, или приписывания другим людям нехарактерных свойств и реакций на основании личного опыта или идеалистических представлений (о таких говорят «меряет всех по себе»). Эти искажения и провоцируют запускать в дело плоские недифференцированные рецепты. Поэтому одним из важных системных навыков современного руководителя специалисты считают способность отслеживать свои когнитивные искажения, или ошибки интерпретации реальности.

Одним из частых примеров неверного поведения руководства и применения плоского рецепта в кризис можно считать проведения общего собрания коллектива (часто единственного), на котором руководитель или топ-менеджеры пытаются успокоить всех общими благообразными позитивными фразами и призывами, без конкретики. Как правило, тревога и пересуды после такого «мероприятия» только усиливаются. Как говорится, самая пугающая фраза от врача — «вам не о чем беспокоиться».

Механизм запуска тревоги, то есть те реакции, которые происходят в человеке после условного нажатия внутренней кнопки «тревога» — похож у всех людей. Но вот путь «до нажатия кнопки» у разных людей различается. Проще говоря, разные сотрудники тревожатся по-разному. Соответственно, действия по снятию или минимизации тревоги у разных сотрудников компании в экстренной ситуации тоже нужно предпринимать разные.

Какие именно? Как определить, к какому сотруднику (или группе сотрудников) какие действия предпринимать? Как корректно дать рекомендацию руководителю, который и сам скорее всего находится в состоянии стресса и тревоги?

Конечно, в идеальном случае руководителю следует уделить каждому встревоженному сотруднику достаточно времени, чтобы тот успокоился. Конечно. Если руководитель — хороший лидер, и по своему стилю руководства к этому склонен, и вдобавок обучен современным техникам. Но как поступить руководителю, если в экстренной ситуации нет времени уделить время на индивидуальную «терапию» для каждого сотрудника?

Задача несколько упрощается, если есть помощники, у которых сходная картина мира. Тогда им можно делегировать часть работы по уменьшению аффекта в компании. Но нужна некая структура, кризисная схема, которая позволит руководителю эффективно дать задание, а помощникам быстро и грамотно его выполнить.

Распространенной ошибкой в случае экстренной ситуации является применение «плоских», единых для всех сотрудников действий. Например, «всем дать премию» или «никому ничего не объяснять». Плоские рецепты чаще наоборот приводят к увеличению тревожности. Поэтому не стоит искать простую волшебную таблетку, а воспринимать ситуацию во всей сложности и дифференцировать управленческие действия.

Я в своей практике корпоративного консультирования в качестве такой базовой схемы использую концепцию спиральной динамики развития корпоративных культур. Эта концепция в свое время мне заново «открыла глаза» на устройство современных компаний и позволила эффективнее консультировать руководителей.

Основные идеи данной концепции:

  1. Корпоративная культура — это набор устойчивых моделей поведения, не закрепленный формально в документах, «дух» компании.
  2. Корпоративные культуры развиваются вместе с развитием «производительных сил» (термин, который мы учили еще в школе), а проще говоря — людей. Люди и корпоративные культуры развиваются, и в результате развивается их способность производить все более сложные продукты и услуги.
  3. У каждой культуры в основе лежат определенные ценности.
  4. В современном бизнес-ландшафте встречаются несколько основных типов корпоративных культур, образовавшихся за последние 150 лет активного развития капитализма. Компания может иметь одну единую культуру (монокультуру), а может иметь и причудливую смесь разных культур (чаще так и происходит).

Какое отношение имеет эта концепция к вопросу о снижении тревожности сотрудников? Самое прямое.

Одной из главных причин тревоги, стресса и других нежелательных аффективных состояний является угроза ценностям сотрудника, на которых выстроена его картина мира, их «что такое хорошо и что такое плохо». Кризис или форс-мажор угрожают привычной картине мира, и возникает тревога. Поэтому знание ценностей разных групп сотрудников дает возможность проанализировать угрозу им со стороны кризиса, и дает ключ к правильным действиям.

И, соответственно, одна из больших ошибок, которую можно допустить в экстренной ситуации — это не предложить сотрудникам защиту их внутренних ценностей, а предложить «крекеры» вместо «воды», как в известном анекдоте про похмельных студентов. Или такая яркая аналогия из не такого далекого прошлого: лидер большевиков Ленин (при порой полярном к нему отношении сейчас) был отличным агитатором и отлично знал ценности своей аудитории. Поэтому предлагал «заводы — рабочим», а «землю — крестьянам». И результат был достигнут — массы верили и шли за большевиками. А если бы предлагал наоборот — рабочим — землю, а заводы — крестьянам?

Например, предложить персоналу, у которого основная ценность — это сохранение зарплаты (часто небольшой), мотивационные беседы о перспективах, которые отрывает кризис для компании — не самая лучшая идея, хотя интуитивно кажется хорошей. Или пытаться мотивировать деньгами и без того высокооплачиваемых сотрудников, у которых основная ценность — новые рыночные возможности и участие в амбициозных проектах.

Перечислю несколько ключевых типов культур в порядке их появления и развития с точки зрения теории спиральной динамики.

«Красная» корпоративная культура — это культура индустриального типа, которая преобладала лет сто назад, но сохранилась до сих пор. Ценности такой культуры: выполнение указаний, исполнительность, директивное управление, авторитет начальника, страх увольнения, минимум инициативы, простые понятные мотивационные схемы, материальное поощрение, даже небольшое, важнее нематериального, стабильность.

«Синяя» культура — следующая за красной, индустриальная бюрократизированная. Ценности похожи на ценности «красной», плюс добавляются ценности, характерные для бюрократического этапа жизненного цикла развития организации. Ценности: увеличение эффективности за счет составление регламентов и инструкций, формализации процессов, защита своей должности, усложнение мотивационных схем.

«Оранжевая» культура — превалирует на современных рынках, распространена и в России в больших развитых городах. Ценности — культ индивидуальных достижений, использование рыночных возможностей, меритократия, карьера, конкуренция внутри коллектива, высокие показатели компании на рынке и так далее.

В концепции выделяются и другие культуры; они менее заметны в современном российском ландшафте, но их тоже стоит учитывать.

Одна из основных идей этой концепции для применения в кризис — с разными группами сотрудников для снижения их тревожности нужно разговаривать на языке ценностей их группы.

Сотрудник, у которого основными ценностями являются сохранение ЗП, сохранение контроля, четкость руководства (условно «красная» культура) — будет ожидать от руководства аргументов по возможностям сохранения ЗП в кризис.

Сотрудники «синей» культуры захотят услышать позицию руководства по защите их ценностей — стабильность структуры, сохранение должностей и так далее.

Сотрудники «оранжевой» культуры захотят услышать о новых возможностях для компании на рынке в кризис, о новых стратегиях, о новых амбициозных проектах и так далее.

Как видим, контент для разных групп может сильно отличаться, и это важно учитывать.

Концепция спиральной динамики налагает на руководителя определенные обязательства, но они не столь обременительны и их выполнение поможет управлять в кризис. Вот советы руководителю:

  1. Знайте, какие типы корпоративной культуры есть в организации (можно для удобства пользоваться цветовой дифференциацией — красная, синяя, оранжевая и так далее, а можно и другой).
  2. Сегментируйте персонал. Знайте, какие ценности у какой группы на первом месте, то есть что будет в первую очередь тревожить сотрудников этой группы в кризис.
  3. Стройте коммуникацию дифференцированно и аргументированно.

Конечно, схема не дает исчерпывающего ответа на вопросы управления персоналом в кризис, но помогает не совершить критические ошибки в самом начале процесса нормализации ситуации.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Подписывайтесь на наш
Подписывайтесь на наш
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен в редакцию: