Скопировать ссылку
Некоторые поставщики начали более жестко диктовать свои условия — они понимают, что в любом случае смогут продать свой товар. Это ошибочный подход, потому что в условиях турбулентности заказчик хочет найти не просто продавца, а ответственного партнера. Для многих клиентов более важным становится вопрос ответственного выбора поставщика. Например, когда поставки оборудования могут занимать от 16 недель, а от покупателя требуется предоплата, выбирать поставщика начинают очень внимательно.
В первую очередь, клиент обращает внимание на все, что связано с брендом компании, с позиционированием на рынке, с надежностью. Чтобы пройти первый кризисный «фильтр» продавцу нужно грамотно себя презентовать, уметь донести информацию о состоятельности, кредитоспособности и устойчивости компании. Подкрепить это нужно свидетельствами профессионализма сотрудников: заказчик должен понимать, что даже в трудное время компания не отказывается от идеологии клиентоцентричности.
Не оставляйте клиентов одних
Все это нужно для того, чтобы у клиента было понимание: если вдруг случится проблема, она не останется нерешенной. Партнер всегда будет готов оперативно прийти на помощь: урегулировать вопрос с правообладателем, поставщиком, вендором.
Клиентоориентированность предполагает, что партнер и заказчик должны пройти вместе определенный путь. Поэтому постепенно в ИТ-бизнесе начинает формироваться следующий тренд — вести клиента еще длительное время после того, как подписали документ и получили деньги.
Работая над совершенствованием своих процессов взаимодействия с клиентами, мы стали больше внимания уделять долгосрочной работе с каждым из них. Так сразу после отгрузки стоит уточнить, все ли в порядке, получилось ли развернуть ПО, были ли какие-то трудности, требуется ли помощь. Если все нормально, то второе «касание» происходит через несколько месяцев: нужно узнать, как идет эксплуатация, ответить на появившиеся за это время вопросы.
При продаже годовых лицензий имеет смысл также связаться с клиентом за несколько месяцев до окончания периода. Нужно выяснить, насколько клиент удовлетворен своим опытом с продуктом, и напомнить, что через определенное время заканчивается срок действия лицензии, и ее нужно продлевать. Если клиент недоволен продуктом, его все равно можно сохранить: предложить альтернативу либо варианты расширения функциональности.
Кризис как драйвер клиентского сервиса
Если до февраля все работали по устоявшемуся порядку, то сейчас количество экстренных вопросов, которые надо решать здесь и сейчас, резко увеличилось. Многие вопросы, на которые раньше можно было заложить неделю, нужно решить за пару дней. Сегодня клиенты ожидают роста скорости работы без ухудшения ее качества.
В кризисный момент нужно еще сильнее мотивировать команду на более активную работу. Как показывает практика, только это позволит получать результат, который устраивает компанию с точки зрения целевых показателей. Руководителям важно следить за тем, чтобы сотрудники были более собранными и нацеленными на достижение результата, а также держать руку на «пульсе» и быть готовыми оперативно помочь коллективу при любой заминке.
Обратная связь приобретает новое значение: становится более важным сам факт проведения опроса. Например, в конце первого квартала мы планировали приостановить программу «Голос клиента» (в рамках которой мы опрашиваем клиентов о том, довольны ли они работой с нами). Нам казалось, что людям совсем не до клиентского сервиса. Нам иногда даже говорили напрямую, что вопрос совсем не ко времени, тем не менее мы решили продолжать.
Буквально через месяц тональность «фидбэка» кардинально изменилась. Клиенты действительно были благодарны за то, что несмотря на кризис, мы находим время и внимание для вопросов и сложностей каждого из них. Цифры говорят сами за себя, если в 2021 году наш NPS варьировался от 60 до 70%, то к первому кварталу 2022 года его удалось довести уже до 83%. И самое главное, несмотря на турбулентность бизнеса сегодня, во втором квартале из-за кризиса он опустился лишь до 81%, что подтверждает эффективность нашей стратегии по работе с клиентами.
Не считайте цифры ради цифр
Сегодня существует множество метрик, с помощью которых можно измерить уровень и качество клиентского сервиса в компании. Чаще всего среди них используются следующие: CSAT (Customer Satisfaction Score или индекс удовлетворенности клиентов), CES (Customer Effort Score — измерение клиентского опыта, а именно, сколько усилий клиент должен затратить, чтобы получить ответ или решение своей проблемы) и NPS (Net Promoter Score или индекс потребительской лояльности). Такие цифры действительно могут дать пищу для размышления и помочь проанализировать «узкие места». Но бизнес совершает большую ошибку, когда использует эти инструменты только для красивых показателей в отчетности. Более того, часто компании делают это формально.
Выглядит это приблизительно так: надо померить удовлетворенность клиентов. Берется инструмент NPS, опрашивается какое-то количество заказчиков, потом получившиеся цифры сравниваются со среднемировыми. Если они попадают в эти лимиты, значит все в порядке. На этом, обычно, все заканчивается.
Такой формальный подход, конечно, не совсем бесполезен: компания провела срез и понимает, что NPS у нее находится на среднем приемлемом уровне. Но это не полная картина происходящего. Иногда компания считает свой NPS высоким, при этом имея много недовольных клиентов, и ничего с этим не делая. Поэтому важно, чтобы любые измерения имели практические последствия.
Например, мы в параллель с проведением клиентских опросов измерения NPS и ряда других показателей запустили систему по работе с клиентскими несоответствиями. Это отдельная информационная подсистема в рамках нашей 1С, которая позволяет фиксировать все недовольства клиентов. То есть мы опрашиваем множество заказчиков и любое недовольство или неудовлетворенность, заносится как отдельная запись в специализированный раздел по работе с несоответствиями.
Эту информацию получает аккаунт-менеджер клиента и его руководитель для проведения контрольных мероприятий. Работа с несоответствиями ведется по регламенту, под контролем руководителя, чтобы каждое несоответствие можно было постараться исправить.
Еще одна хорошая идея — попросить клиентов оценить работу конкретного менеджера. Исходя из этого можно составить внутренний рейтинг сотрудников по разным показателям, а также выделять качества, которые особенно нравятся клиентам. Это помогает формулировать конкретные практические и поведенческие лайфхаки для работы остальной команды. Поэтому важно, чтобы любые измерения перетекали не просто в цифры в отчетах, а в реальную работу и действия.
Как мотивировать команду
Клиент — главная ценность, и это должны понимать все от гендиректора до курьера. Особенно это касается компаний, задача которых — организовать удобный сервис для клиента. Каждый сотрудник должен понимать, что все деньги, которые могут быть заработаны и получены в виде зарплаты или премии — это деньги, которые платят клиенты.
Безусловно, лучшая мотивация в кризис — деньги. Но здесь есть тонкая грань, потому что напрямую финансово мотивировать менеджеров за элементы работы с клиентами не очень правильно. Не стоит, например, запускать мотивационную программу с премиями за вежливость. Когда программа будет закончена, и компания перестанет платить деньги, менеджеры перестанут быть вежливыми.
Мотивация к улучшению клиентского сервиса связана с общей корпоративной культурой бизнеса: она вся должна быть буквально «пропитана» идеей бережного отношения к клиенту. В идеале всю компанию нужно привести к общей клиентоцентричной психологии, которая должна пронизывать абсолютно все отделы и департаменты, от менеджеров до бухгалтерии, юридического отдела и отдела закупок.
