Скопировать ссылкуЗарабатывание средств для существования и развития — вот главная цель и задача. Поэтому все инструменты управления компанией должны быть направлены на повышение рентабельности компании. Оценка персонала — в том числе.
В ходе своей эволюции оценка персонала прошла несколько этапов.
Этап 1
Изначально оценка персонала существовала в нашем обществе как адаптированное продолжение аттестации персонала. Один раз в год (на предприятиях с сохранившимся советским мироощущением — один раз в два года) весь персонал принимал участие в оценке персонала, и, как это было во время аттестации, все благополучно ее проходили. Единственная цель такой оценки состояла только в том, чтобы отсеять неугодных, неуспешных или совсем уж неадекватных.
Оценка персонала как один из инструментов управления компанией должна быть направлена на повышение рентабельности
К слову сказать, стремление разделить сотрудников на категории присуще и другим этапам развития оценки, о которых речь пойдет ниже. Итак, аттестационная форма оценки похожа на своеобразный крупный фильтр, который просто отсеивает ненужных и не разбивает на категории оставшихся.
Роль персонала в данной форме оценки — доказать свою тождественность коллективу, показать знание определенных руководящих документов и соответствовать некоторым социальным и административным нормам компании (не опаздывать на работу, сдать тесты по нормативной базе, получить рекомендации, пройти заседание комиссии).
Для персонала смысл такой оценки сводился к выполнению бессмысленной, но не очень трудной процедуры.
Роль менеджмента — принять участие в аттестационной комиссии, поставить подписи под всеми документами.
Роль эйчара при такой форме оценки — выполнение исключительно кадровой процедуры и заполнение обязательных, но не важных для деятельности компании документов. Ключевое подразделение в
Этап 2
Следующим этапом шло углубление процесса разделения персонала. Оценка в своей новой форме показывала, что существует возможность не только формально определить, подходит сотрудник компании или нет, но и разделить персонал на несколько групп по степени успешности (или как вариант — по степени соответствия требуемым нормам).
Советская уравниловка таким образом окончательно уходила в прошлое. Новая форма оценки позволяла добиваться индивидуализма в оценке персонала и, главное, поощрять индивидуальный, а не групповой вклад в развитие компании. Таким образом, оценка освятила не только конкуренцию между организациями или между отделами, но и между самими сотрудниками в середине подразделения.
Принцип деления персонала на группы существует и поныне. Основная цель такой формы оценки — признание заслуг персонала или (в зависимости от акцента) избрание меры наказания в зависимости от степени несоответствия сотрудника нормам и стандартам оценивания.
Прибегая к помощи оценки персонала только один раз в год, невозможно повысить эффективность управления персоналом
Первое активно рекламируется при любой коммуникации с персоналом, второе скрывается, но не менее активно обсуждается недовольным оценкой персоналом.
Роль персонала в данной форме уже не сводится к пассивному следованию инструкциям. Теперь от персонала требуется проявлять самостоятельность и соревновательность. Все не могут быть лучшими. Лучшими могут быть только немногие.
Роль менеджмента — выстроить подчиненный персонал в соответствии со шкалой оценки. Таким образом, каждый руководитель получает возможность выделить лучших и получить основание для их вознаграждения. Также руководители теперь имеют основание увольнять либо ущемлять права и интересы аутсайдеров, мотивируя это низкой оценкой.
Роль эйчара при данной форме оценки также претерпевает изменения. Теперь для проведения оценки необходимо пройти этап внедрения: создание модели и плана оценки, предварительного доведения требований и проч. Также появляется этап последующей обработки результатов. Акцент в деятельности
Этап 3
Очередной этап развития оценки персонала — доведение с помощью оценки определенных принципов и правил. То есть оценка становится способом внедрения изменений, элементом оптимизации и действенным инструментом управления персоналом. Если ранее сотрудник получал только оценку своей работы (результатов, компетенций), то теперь он не только понимает, какой именно результат должен быть достигнут, но и каким способом это должно быть сделано.
Можно сказать, что данная форма оценки регламентирует способ, каким сотрудник должен показывать свою лояльность. При этой форме оценки начинают функционировать институты компетенций, внедряются специализированные и сложные в технологическом плане способы оценки (
Квартальная система оценки воспринимается персоналом как более справедливая по сравнению с ежегодной
Роль персонала при такой форме оценки состоит в активном самообучении установленным стандартам поведения. Уже не достаточно просто приносить прибыль, нужно при этом проявлять лояльность, демонстрировать активную жизненную позицию, стремиться к новым знаниям и умениям.
Роль менеджмента — контролировать не столько результат, сколько способ его достижения. От линейного менеджера требуется теперь не только знание своей работы, но и понимание основ управления персоналом. Роль персонала постоянно возрастает (не столько роль отдельного сотрудника/личности, сколько роль персонала как ресурса/фактора производства), следовательно, необходимо владеть эффективными инструментами управления людскими ресурсами.
Роль эйчара — создавать систему ценностей, внедрять изменения, обеспечивать бесперебойное функционирование этой системы. Иными словами,
И здесь оценивается уже не только результат работы, но и старание персонала по достижению этого результата. Ключевое подразделение в
Сопутствующие элементы оценки
На протяжении всего процесса эволюции целей и форм оценки сама процедура дополнялась различными сопутствующими элементами. Так, для повышения объективности результатов на самых ранних этапах оценка персонала вобрала в себя функцию оценки зафиксированного финансового результата деятельности (наиболее часто применяется в бизнес-подразделениях, где учет индивидуальных финансовых показателей ведется по каждому сотруднику). В большинстве случаев финансовый показатель — единственный объективный показатель во всей структуре оценки персонала.
Для повышения заинтересованности персонала в процедуре оценивания к оценке привязываются бонусные выплаты. Еще один способ повысить мотивацию персонала — привязка возможности повышения по карьерной лестнице к итогам оценки. Кроме того, существуют различные торжественные мероприятия по итогам оценки, преимущества в обучении для лучших и др.
Для внедрения квартальной оценки необходима глобальная перестройка многих внутренних процессов и процедур, на что не каждая компания готова пойти
С одной стороны, это помогает повысить заинтересованность персонала в итогах оценки, но с другой — формирует платформу для злоупотреблений. Излишнее поощрение по итогам оценки провоцирует к махинациям. И если финансовый результат изменить достаточно сложно, то оценки по компетенциям, оценку непрямых результатов деятельности (общие оценки выполняемых сотрудником процессов — качество, скорость работы, уровень профессиональной подготовки) можно изменить как в большую, так и меньшую стороны. И чем больше удельный вес нефинансовых показателей, тем больше возможность для махинации, тем менее достоверными могут быть результаты оценки.
К самой процедуре оценки часто привязывают процесс распределения или каскадирования целей организации на следующий оценочный период, что позволяет ускорить саму процедуру оценки, провести ее в более сжатые сроки, а также наполнить оценку целями организации
Приоритеты компании и критерии оценки
Также необходимо учитывать такой фактор, как соответствие критериев оценки существующим реальным потребностям компании и уровню понимания линейных менеджеров. Приоритеты в развитии компании и текущая ситуация на рынке меняется, соответственно должны меняться и критерии оценки.
Если до кризиса 2008 года такой параметр, как «лояльность», был крайне важен (текучесть персонала в ряде отраслей и направлений достигала 30–40% в год), то в современных условиях данный показатель уже не так важен. Персонал стал больше ценить стабильность и оказался менее расположенным к смене работы. Следовательно, лояльность не осуществляет той диагностической функции, какую она выполняла ранее. Ее можно менять на более актуальный критерий.
Необходимо признать, что сложная система оценки не находит понимания у линейных менеджеров. Рядовому руководителю проще оценивать своих сотрудников по вполне понятным бытовым офисным признакам: выполняет или не выполняет сотрудник
Квартальная оценка персонала потребует от руководства постоянного участия и полного вовлечения во многие процедуры
Стимулирование персонала к активной работе с помощью оценки проявляется только непосредственно перед процедурой оценивания. Сначала целый год работаем по старинке, а потом, перед самой оценкой, вспоминаем о методах и принципах оценки.
Учитывая, что периодичность оценочных процедур довольно низкая (в большинстве случаев 1 раз в год), то работоспособной такую процедуру назвать никак нельзя. Совершенно очевидно, что, прибегая к помощи оценки персонала только один раз в год невозможно повысить эффективность управления персоналом. Для внедрения нового метода требуется повышение частоты повторения.
Актуальные проблемы оценки персонала
Выделяют следующие текущие проблемы оценки персонала:
1) недостоверность полученных итогов оценки (особенно для представителей
2) сложность либо оторванность от бытового уровня параметров оценивания;
3) неприятие персоналом моделей поведения, по которым оценивается каждый сотрудник.
Полагаю, что текущие сложности можно решать следующими способами:
- для повышения объективности результатов нужно внедрять контрольные и перепроверочные процедуры: расширять перечень лиц, принимающих участие в оценке сотрудника (добавлять оценку коллег, функциональных руководителей, внутренних и внешних клиентов), внедрять дополнительные более точные методы оценивания (
ассесмент-центры ); - для улучшения понимания принципов оценивания следует проводить глубокую подготовительную работу: внедрять соответствующее обучение в программах школы менеджера, повышать квалификацию руководителей за счет изучения
HR-функционала ; - для внедрения новых моделей поведения требуется усиленный контроль за процессом реализации
бизнес-целей каждого подразделения: требуется внедрение моделей поведения, нужна автоматизация процесса распределения задач и учета результата, нужно формировать в функционале каждого руководителя блок исключительно контролирующих функций.
При этом перечисленные выше способы потребуют значительных трудовых и временных затрат от HR-подразделения. Причина в том, что указанные способы не устраняют причину возникающих проблем, а только их следствия. Для устранения же причин необходимо принципиально менять подход к оценке. А для этого нужно решение, позволяющее изменить саму ситуацию, в которой возникла проблема:
1. Сначала следует внедрять систему KPI показателей в работу каждого подразделения. Без четких измеримых критериев эффективности невозможно провести объективную оценку персонала. В этом вопросе не может быть компромиссов. Следует измерять все, от чего зависит работа компании. Только тогда можно понять, где именно недоработка и какие именно действия привели к успеху. Оценка по компетенциям, к примеру, неспособна дать объективную картину по всему персоналу, поскольку мало кто из линейных менеджеров способен отличить компетенцию от компетентности, не говоря уже о степени их проявления у разных сотрудников. Для оценки по компетенциям наиболее подходит ассесмент-центр.
2. Затем нужно менять периодичность проведения оценки — речь идет о внедрении ежеквартальной оценки деятельности. Годовая форма годится только при внедрении в компании культуры оценивания сотрудников. В дальнейшем частоту оценки нужно увеличивать, если, конечно, компания собирается с помощью оценки повышать эффективность своей деятельности.
3. Потом — бонусный фонд, имеющийся у компании (речь идет не только о денежном поощрении, но и об актуальных тренингах и семинарах, расширении полномочий, перераспределении клиентов и проч.), должен распределяться равномерно между сотрудниками различных подразделений. Иначе окажется, что часть подразделений не заинтересована в оценке и участвует в ней формально. Формализм одного превращается в неискренность многих.
4. Следующее — сотрудники, получившие наивысшие баллы по итогам оценки, должны иметь возможность выбора способа своего поощрения. Нельзя давать абсолютно всем победителям возможность пройти дополнительный курс навыков ведения переговоров. Это может быть совершенно неактуально. Конечно, все предпочтут деньги. Но актуальные и практичные занятия могут привлечь внимание персонала. Вот вам и карта прямых предпочтений персонала. Сразу станет понятно, какие методы мотивации действительно работают, а на какие направления средства расходуются зря.
5. Далее — способ поощрения лучших сотрудников следует выбирать не перед окончанием процедуры оценки и не перед ее началом, а сразу после окончания предыдущего цикла. Персонал должен заранее знать, чем именно его будут поощрять за хорошие результаты. Тогда в течение всего цикла вы получите заинтересованный и работоспособный персонал.
Преимущества квартальной оценки
Отдельно следует остановиться на преимуществах, которые дает квартальная система оценки по сравнению с ежегодной:
1. Сотрудник сразу видит прямую зависимость между сегодняшними действиями и завтрашним результатом. Нет эффекта «отложенного вознаграждения» («ты сделай сейчас свою работу хорошо, а потом, через год, получишь за это бонус»).
2. Сотрудник, пришедший в компанию в конце года или во второй половине года, либо не сможет принять участие в ежегодном бонусировании и должен будет ждать больше года, либо его участие будет восприниматься «старичками» как не обоснованное, так как они для участия в бонусе отработали год, а он — несколько месяцев. Введение понижающих коэффициентов для «осправедливливания» системы выплат только усложнит ситуацию. Квартальная система позволяет сократить срок ожидания и ускорить процесс «включения» нового сотрудника.
3. У сотрудника, получившего низкую оценку, есть возможность оперативно влиять на свой результат и исправлять ошибки в течение нескольких недель, не дожидаясь нового годичного цикла.
Квартальная система оценки позволяет оценивать не только уровень достигнутых результатов, но и видеть динамику изменений качества работы сотрудника
4. Руководитель получает возможность оценивать результаты сотрудника каждый квартал и корректировать его работу фактически в режиме
5. Квартальная система оценки не только позволяет оценивать уровень достигнутых результатов, но и видеть динамику изменений качества работы сотрудника, а не получать «среднюю по палате» эффективность работы за год. Персонал лучше чувствует сезонные колебания рынка, а менеджмент получает основания для более разумного распределения годовых планов по кварталам.
6. Сотрудники, желающие уволиться, увольняются сразу, а не ожидают конца года. Таким образом, снимается эффект «волны» увольнений после бонусных выплат. Сокращается авральный период для сотрудников отделов подбора.
7. Квартальная система оценки воспринимается персоналом как более справедливая по сравнению с ежегодной, поскольку бонусы имеют шанс получить все сотрудники, работающие в компании. Нивелируется основание для мнения, будто руководство экономит на выплатах уволившимся сотрудникам.
8. Существует возможность оперативно менять формы и критерии оценки, адаптируя под текущую ситуацию набор параметров оценивания. Нет ситуации, когда в конце года оценивают сотрудника по параметрам, которые уже давно не актуальны ни для персонала, ни для самой организации.
9. При квартальной системе оценки менее чувствуется зависимость бонуса от уровня инфляции. При ежегодной оценке согласованные в начале года ранее фонды могут быть обесценены инфляцией.
Ежемесячная система оценивания имеет еще более выраженные преимущества, но ее внедрение следует проводить только после внедрения и нормального функционирования на протяжении года квартальной системы оценки.
В заключение
Хочу обратить внимание, что данная идея содержит ряд существенных трудностей, с которыми придется столкнуться
Для внедрения данной «задумки» необходима глобальная перестройки многих внутренних процессов и процедур, на что не каждая компания готова пойти. Для начала следует внедрить автоматизированную систему учета результатов работы. А это само по себе содержит колоссальный кусок методологической работы и сопровождения со стороны
