Скопировать ссылку
Какие подходы существовали прежде и как дела обстоят сейчас
Мы в лаборатории Zetic начали разработку опросника для повышения эффективности работников в 2020 году. На исследования и пилотные проекты ушло два с половиной года — в феврале 2022 года запустили опросник в коммерческую работу. Параллельно команда доделывала выводы по исследованию — с июля 2022 мы начали публиковать результаты в научных изданиях).
В процессе исследования наши консультанты подготовили более 20 научных работ. А результаты всех исследований изложили в статье «Разработка многофакторного психометрического опросника Zetic 4S для оценки сотрудников в деловой среде». В итоге в 2022 году многофакторный психометрический опросник Zetic 4S для оценки сотрудников вышел на рынок.
Это улучшенный вариант опросника, аналогичный Hogan, только построенный на современных российских бизнес-выборках. Это делает его адаптированным под отечественные реалии. К тому же у опросника есть дополнительные секции, которых в американском варианте просто нет. Один из них — это оценка командного формата. Это позволяет не только просчитать метрики для отдельных работников, но и вывести на их основе характеристики командной динамики. Скажем, определить, какие стратегии использует команда для достижения результата — горящие дедлайны или четкое планирование.
Так выглядит часть анализа командного опросника. Каждый кружок — это отдельный работник. Расположение кружков по секторам показывает, кто предпочитает делать все в последний момент, а кто придерживается дисциплины.
По результатам наших исследований оказалось, что в РФ смещена шкала планирования и дисциплины. Наши люди не любят делать работу заранее, все ― в последний момент. Поэтому нам пришлось занизить норматив по этой шкале, равно как и ожидания, опять же, опираясь на доказательную научную базу. Она составлена с опорой на общее состояние рынка труда. А, например, эмпатия у нас выше, чем по нормативам, которые мы замеряли у европейцев. Российские работники в массе своей более чуткие. В итоге такая механика опросника позволяет получить более детализированный результат, учитывающий и менталитет, и уникальные отечественные реалии.
Опросник для точной оценки состояния команды
Цель психологических опросников: помочь руководителям, CEO, главам отделов, команд, групп, а также HR-менеджерам, оценить самые важные характеристики работников — к ним относятся фундаментальные поведенческие характеристики, ценностные приоритеты и мотивы, стратегии преодоления стресса и интенсивность выгорания. С помощью опросников можно изучить и грамотно использовать потенциал людей, а также сформировать кадровый резерв на будущее. Вот, как работает такая оценка.
Фундаментальные личностные характеристики
Для каждой должности существует определенный набор личностных качеств, которыми должен обладать сотрудник, чтобы быть компетентным работником. Не факт, что хороший менеджер по закупкам сможет эффективно руководить отделом закупок. Именно оценка личностных характеристик помогает увидеть потенциал и сделать правильную рокировку внутри команды.
Например, важно оценить способность выстраивать диалог — прямолинейность в коммуникации, открытость, эмпатию. Другой немаловажный фактор — устойчивость, а именно самообладание, эмоциональная стабильность, мотивация, адекватность восприятия себя.
Интенсивность выгорания
Главный маркер профессионального выгорания — безразличие. Например, работник отказывается от части обязанностей, профобучения, с нежеланием выходить на связь с коллегами и клиентами, старается не включаться в работу, требующую эмоциональных затрат. Все это — попытки нервной системы защититься от нарушения целостности и игнорирования личностных ценностей. Это вполне естественный, пусть и неприятный процесс.
В ходе исследований мы выяснили, что некоторые черты характера теснее других связаны с выгоранием. При этом изменить их очень сложно, поскольку они формируются на основе нервной системы. Но, понимая особенности, сильные стороны и ограничения каждого человека на когнитивном уровне, можно предложить условия, в которых ему будет максимально комфортно справляться с работой.
К примеру, через опросник можно выделить сотрудников в зоне риска выгорания и вовремя применить превентивные меры — провести созвон тет-а-тет и чутко поинтересоваться, что сейчас необходимо. Это может быть дополнительный выходной в середине недели (как в Швеции, где среда — это маленькая суббота), денежное вознаграждение, другой проект или изменение режима работы, переезд из офиса на гибрид. Люди запоминают, когда о них действительно заботятся.
Мы видим, что на всех организационных уровнях будет проявляться маркер выгорания.
Выгорание имеет определенные типы, и мы можем увидеть эти системные паттерны у команды. Например, выгорание на уровне команды возникает из-за «нечетких процессов и постоянных смен задач»/«токсичных коммуникаций»/«слишком высоких ожиданий у клиентов». Мы смотрим на соответствие результатов команды рыночным нормативам, которые выявили в ходе исследовательского проекта. Все что выше нормы становится предметом обсуждения с командой.
Мы также можем посмотреть, как поведение в стрессе связано с выгоранием. Если на уровне группового отчета мы видим, что команде свойственно в стрессе включать агрессию, уходить в себя, зацикливаться на обдумывании ситуации, то это свидетельствует о высокой вероятность выгорания, даже если она еще не проявилась.
Мотивы и ценности
Когда мы смотрим на ценности, то понимаем, какую культуру человек будет создавать вокруг себя, какими мотивами будет руководствоваться и какие ценности проецирует на других.
По анализу результатов этой секции руководители узнают устоявшиеся потребности и приоритеты работников и целых отделов. Они, в свою очередь, определяют условия, порядок принятия важных решений и реализации командных действий.
На рисунке ниже представлены результаты проектной IT-команды в крупной российской компании с высокой ценностью причастности. Члены команды ценят совместную работу и готовы отказываться от своих сиюминутных выгод ради общего дела.
При этом независимые новички, попадая в такую команду, будут чувствовать себя одиноко. Команда будет отторгать тех, кто думает иначе, запускает неожиданные инициативы и мыслит нестандартно.
На втором рисунке — результаты групповой оценки отдела продаж крупного промышленного холдинга. Мы четко видимо, что почти все члены команды ориентированы строго на себя, достижение собственных целей и планов, они не поддерживают ценность командной работы. В такой команде возможна эффективная коммуникация, но только по делу.
Однако сила такой команды — в возможности быть собой, а мета-программа — я делаю то, что должен, и ты делай то, что должен, а в свободное время ты можешь быть каким угодно. Члены этой команды будут спокойно воспринимать друг друга, чужие особенности и убеждения, с уважением относиться к личным границам, чужому времени и просьбе о профессиональной помощи.
Наши исследования показывают связь между определенными ценностями и полом/возрастом.
Анализируя результаты команды, мы учитываем и эти показатели. Мы видим, насколько гармонично распределены члены команды.
Поведение в стрессе
Сталкиваясь друг с другом, работники, испытывающие стресс, могут превратиться в токсичное домино — это приведет к конфликту и ухудшению внутренних связей вплоть до игнорирования рабочих запросов.
При этом реакция на стресс, как и склонность к выгоранию, является результатом определенной структуры нервной системы, которую сложно менять. Благо, осознавание механики ее работы уже дает возможность регулировать себя. А главное — позволяет на когнитивном уровне договориться с собой, чтобы проживать стресс правильно или даже не заходить в него.
Раздел опросника «Поведение в стрессе и неопределенности» сформирован исходя из модели психологического преодоления стресса, описывающей базовые реакции и действия, предпринимаемые человеком в травмирующей ситуации.
Как это работает? Результаты опросника сравниваются со средними показателями, которые мы сформировали на основе статистики российского рынка. Эта уникальная база данных позволяет понять, как сотрудник соотносится с рынком по каждой характеристике. Например, если по исполнительности человек входит в топ 10%, то он уже делает все необходимое, и лучшего работника, скорее всего, не найти. Имея такие понятные и достоверные данные, можно оптимизировать работу любой компании.
Может показаться, что такая тонкая сонастройка с каждым сотрудником — трудоемкое занятие. Но начните с тех, кто занимает действительно важные позиции, и результаты не заставят себя ждать. Тот, кто владеет информацией — владеет миром. А понимание открывает нам нашу силу.
В ходе исследования мы обнаружили топ 5 стратегий работы в стрессе, которые присущи нашей культуре:
- Жесткий контроль работы и команды. Нашей культуре присуща «борьба» и с собой, и с другими. Мы всегда находимся в тонусе, но выгораем значительно сильнее жителей европейских стран. На уровне команды этот показатель говорит о том, насколько команда готова включиться в решение проблемы, будут ли ее члены прилагать всевозможные усилия к поиску лучших решений.
- Позитивный настрой. Больше половины сотрудников смотрят на проблемы философски — сейчас как-нибудь разберемся. Эта метапрограмма хорошего исхода помогает проще переживать трудности и быстрее выходить из сложностей.
- Самоутверждение в других областях. Для быстрого выхода из стресса важно уметь переключаться с текущей сложной ситуации на другие. Это может восприниматься другими как «побег» от решения задачи, но для психики важна способность обнуляться при переключении на другую задачу. Наличие подобной стратегии значит, что человек может оставить свои переживания за дверью, быстро включиться в решение задач и найти опору в других проектах — там, где он более успешен.
- Поиск поддержки. Порядка 67% сотрудников нуждаются в информации, советах, хотят разделить с другими свои переживания. Руководитель команды должен выделять время на коммуникацию. Можно не говорить с каждым отдельно, а делать краткие летучки, показывая статус ситуации, дальнейшие шаги, задачи на день/неделю/месяц. Это стабилизирует команду в стрессе.
- Заезженная пластинка. Это эффект прокручивания в голове рабочих ситуаций, когда сотрудник «уносит» работу домой. Важно уметь тормозить себя, делить работу и отдых. Как раз для этого был создан 8 часовой рабочий день, после чего время на восстановление. Вероятность выгорания повышается в разы, если показатель не соблюдается.
